Wie motiviere ich mein Kollegium?

In einigen Schulen stellt sich für die Schulleitung die Frage, wie das Kollegium mehr als in der Vergangenheit für die Mitarbeit am Schulentwicklungsprozess und die damit verbundene Aufgabenstellung und Projekte gewonnen werden kann. Frage: Wie soll ich es anstellen, mein Kollegium zu motivieren!?

Welche Ausgangslage liegt eigentlich vor: Mein Kollegium ist latent aufnahmebereit, muss also nur geführt werden oder das Kollegium ist im Wesentlichen auf Erhaltung eines früheren Zustands ausgerichtet und desinteressiert für notwendigen Veränderungen? Muss ich mich durchsetzen gegen Widerstände oder muss ich motivieren?

Hinweis: Patentrezepte gibt es nicht, jede Schule und jede Kombination von Schulleitung und Kollegium ist einzigartig. Für Schulen, in denen „alles im Lot ist“ , wird es hier keine wesentlichen Neuigkeiten zu lesen geben - bis zu dem Zeitpunkt, wo eine umfassende Evaluation doch noch Anregungen aufzeigt.
Bevor hier weiter auf Antworten eingegangen wird, sollte zunächst erneut - obwohl man es bei Pädagogen als bekannt voraussetzen könnte - der Begriff der Motivation untersucht werden.

Motivation - was ist gemeint?

Die Motivation eines Menschen kann unterschieden werden nach der inneren Motivation (intrinsisch) wozu beispielsweise das Bedürfnis nach Leistung, das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, aber auch Machtbedürfnisse gehören und der Motivation durch äußerliche Anreize (extrinsisch) wie beispielsweise Sicherheitsbedürfnisse oder Geltungsbedürfnisse.

Experten aus dem Bereich der Psychologie und der Verhaltensforschung sind sich nicht unbedingt einig darüber, wie Motivation allgemein definiert werden kann. Anzuführen wären hier Herzberg, Maslow, McGregor, McClelland, Alderfer und weitere. Nachfolgend wird die Definition von Herzberg verwendet, die da lautet: "Motive sind die unbefriedigten Bedürfnisse, die das Verhalten eines Individuums in einem bestimmten Moment steuern. „Somit sind die individuellen Verhaltensweisen eines Menschen durch die Bedürfnisse (Motive) entweder aus eigenem innerem Antrieb oder durch äußerliche Anreize gesteuert. Dieser Prozess kann als Motivation bezeichnet werden.

Die hier im Raum stehende Frage: „… wie motiviere ich mein Kollegium …“, würde bedeuten, dass das Kollegium nach Ansicht der Schulleitung im gemeinschaftlichen Verhalten oder im Einzelverhalten "gesteuert" werden muss, weil es aus eigenem Antrieb wohl nicht zielführend arbeiten würde. Weiterhin impliziert die Fragestellung, dass dem Kollegium die Motive des gemeinschaftlichen Verhaltens oder des einzelnen Handelns bewusst gemacht werden müssen. Die Einwirkung einer Führungskraft (Schulleitung) zur Steuerung des Motivationsprozesses hat aber nur dann Sinn, wenn entsprechende Ziele vorliegen, die als Motiv empfunden und akzeptiert werden. Möglicherweise entstehen durch diesen Kommunikationsprozess bei den angesprochenen Menschen Motive, die vorher nicht vorhanden waren, bzw. nicht bewusst empfunden wurden.

Um den Zustand des "Motiviertseins" eines Menschen durch Führung und Kommunikation zu erreichen, bedarf es auch der Notwendigkeit, über den eigenen Führungsstil und das Führungsverhalten als Führungskraft nachzudenken. "Wie man in den Wald hinein ruft, so schallt es heraus", kann hier als Beispiel dafür genommen werden, dass nicht allein die Sinnhaftigkeit von Zielen motivierend wirken, sondern ebenfalls die Art und Weise, wie Ziele und Motive kommuniziert werden.

Der Vorgang der Motivation ist ebenfalls sehr stark abhängig von den Randbedingungen. Der Grad der Notwendigkeit etwas zu verändern (Change Management) regelt sowohl das Niveau der Ziele als auch den Führungsstil und das Führungsverhalten von Vorgesetzten. Leichte Anpassungen von Vorgehensweisen bei der Durchführung von Projekten benötigen ein anderes Kommunikationsverhalten als beispielsweise - bedingt durch die demografische Entwicklung - die Imageveränderung einer Schule.

Nicht zuletzt sollte auch erwähnt sein, dass die Eigenmotivation von Schulleitungen - je nach Lebensalter - ebenfalls ein inneres Konfliktpotenzial enthält. Darauf wird in einer späteren Folge noch eingegangen.

Aspekte aus den Kriterien der QA (NRW)

In einigen Kriterien der QA (Qualitätsaspekt 1.5., 4.1.,) wird die Zufriedenheit von Lehrern, Schülern und Eltern mit der Schule abgefragt und es wird auf die Führungskompetenz der Schulleitung eingegangen. Auch bei SEIS gibt es ähnliche Fragestellungen. Eine Korrelation von Zufriedenheit und Motivationsverhalten ist allerdings nicht erkennbar. Trotzdem besteht sie.

Fragen zur eigenen Reflexion:

In welchem Umfang bemühe ich mich um Feedback aus der Lehrerschaft?
Werden die Feedbackergebnisse wirklich berücksichtigt oder stehen die eigenen Interessen und Sichtweisen doch mehr im Vordergrund?
In welchem Umfang setze ich die Anreize (extrinsische Motivation) wie Lob und Tadel etc. ein?
Fällt es mir schwer, bei bestimmten Fragen auch einmal „Nein“ zu sagen?
In welchem Umfang habe ich dem Kollegium klar gemacht, dass sich die Rolle und Funktion der Schulleitung vom „Primus inter pares“ mehr und mehr zu einer Führung mit Disziplinargewalt ändern wird?
Wie kann der Lehrerrat noch sinnvoller für die Schulentwicklung angesprochen werden?

Mögliche Ursachen

Die Ursachen, dass die oben stehende Frage gestellt wird, kann beispielsweise auf folgende Gründe zurückgeführt werden. Der Wechsel in der Schulleitung, die Fluktuation im Kollegium, das Durchschnittsalter im Kollegium, die immer schneller auf die Schule einwirkenden externen Einflüsse, das Beamtenrecht, die Persönlichkeit der Schulleitung und die Machtverhältnisse zwischen Schulleitung und Lehrerrat.

Auch die rechtlichen und politischen Einflüsse auf die Arbeit in der Schule wird in vielen Fällen sowohl von Schulleitungen als auch in vielen Fällen von Lehrern als demotivierend empfunden und eine Reaktion besteht darin, sich ausschließlich auf die Vorteile für die eigene Person (Arbeitszeit), die Unterrichtsvorbereitung und die Arbeit in der Klasse zurückzuziehen. Der Verwaltungsaufwand, die Erstellung von Statistiken und die Durchführung von Lernstandserhebungen binden viele zusätzliche Zeit.

Letztendlich geht es bei der Mitarbeit an der Schulentwicklung um Aufgaben oder Projekte, die zusätzlich zum Unterricht zu erledigen sind.

Die Organisation einer Schule ist kein statischer Zustand, sondern unterliegt ständigen Veränderungen. Folglich muss die Schulleitung den Nutzen für das Kollegium herausarbeiten, die (internen) Veränderungen selbst erarbeiten und umsetzen zu wollen. Dazu sind die Grundprinzipien von Evaluation, Suche nach Verbesserungen und eine Feedbackkultur zu beachten. „Selbst verändern, bevor verändert wird“! Die Umsetzung dieser Prinzipien verlangt aber ein Zusatzwissen und die Akzeptanz von bisher nicht praktizierten Methoden und Vorgehensweisen. Allein beim Thema der Evaluation (interne und / oder externe) scheiden sich die Geister. Dabei ist keine Verbesserung – wo auch immer – möglich, wenn die Ausgangssituation nicht ausreichend konkret beschrieben ist. Evaluation wird als Kontrolle und Prüfung empfunden und gleichgesetzt und das ist die falsche Geisteshaltung.

Wird in einer Schule intern evaluiert, ist strikt darauf zu achten, dass die Ergebnisse in neue Ziele und Aufgabenstellungen münden, die dann auch zeitnah umgesetzt werden. Das gilt auch für die umfangreiche Dokumentation von SEIS. Andersfalls wird Suche nach Verbesserung und Evaluation zu einer leeren Floskel, ohne wirklichen Sinn. Man könnte das konstruktive Demotivation von Lehrern, Eltern und Schülern nennen.

Korrekturansätze Organisation

Schaffung einer motivierenden Arbeitssituation, beziehungsweise Arbeitsumgebung. Nach Erkenntnissen von Herzberg ist es notwendig, die Motivationsfaktoren von den so genannten „Hygienefaktoren“ zu trennen. Hygienefaktoren verhindern eine Abnahme der Motivationsfaktoren wie Anerkennung, Wertschätzung und Aufgabenerfüllung. Für die Schulleitung bedeutet dies, zunächst die in der Schule beeinflussbaren negativen Rahmenbedingungen (Hygienefaktoren) zu bearbeiten und eventuell zu eleminieren, bevor Motivation greifen kann.Dazu gehören entsprechende Möglichkeiten, sowohl im Lehrerzimmer als auch in den Klassen oder im Sekretariat Ordnungsprinzipien einzuführen bzw. weiter aufrechtzuerhalten. Dazu kann das 5-S-Prinzip aus der Wirtschaft (Kaizen) als Anregung genommen werden. Nach diesem Prinzip werden fünf verschiedene Grundsätze hinsichtlich der Umsetzung verfolgt:

Ordnung: alles an seinem Platz (dort wo es auch hingehört und nicht dort, wo gerade Platz ist). Durchforsten Sie also im Schulbereich Schränke und Schubladen hinsichtlich der richtigen Zuordnung von Materialien. Vergessen Sie auch nicht an ihren Informationstafeln Aushänge auf Gültigkeit und Vollständigkeit zu überprüfen.
Sortieren: Trennen Sie sich von Dokumenten, Geräten, Materialien etc., die nicht mehr benötigt werden. Sie nehmen Platz weg und schaffen nur Arbeit.
Sauberkeit: Überprüfen Sie Kühlschränke und Kaffeemaschinen. Stehen montags noch Getränke oder Essensreste auf den Tischen im Lehrerzimmer?
Standardisieren: Überlegen Sie, wo es Abläufe gibt, die immer wieder durchlaufen werden müssen. Optimieren Sie sie und legen Sie sie dann als Standards fest – bis Sie neue Erkenntnisse haben. Denken Sie auch an die Unterlagen zur Unterrichtsvorbereitung, an das interne Formularwesen und die Nutzung von PC-Programmen.
Eigendisziplin: Wie kann erreicht werden, dass gute und erfolgreiche Abläufe oder Zustände nach einer bestimmten Zeit wieder im Sande verlaufen? Wie kann das Erreichte weiter verfeinert werden?

Natürlich kann diese Aufzählung nicht alle Möglichkeiten der organisatorischen Verbesserung darstellen. Es ist eigene Kreativität und der Blick eines Besuchers notwendig, um die Situation im organisatorischen Bereich einmal mit anderen Augen zu sehen.

Evaluationsansätze (Kommunikation und Feedback)

In einer Onlineabfrage der UPD-Unternehmensberatung Dr. Deubel wurde die Frage gestellt (Stand 27.04.09): In welchem Umfang sind Sie mit dem Informationsverhalten Ihrer Schulleitung an das Kollegium zufrieden? (Vergeben Sie Schulnoten) (n=25)

Das als repräsentativ anzusehende Ergebnis lässt zwei Schlüsse zu: Einerseits soll mehr kommuniziert werden, anderseits werden aber aus den Informationen keine oder wenig Schlüsse gezogen.

Allgemein lassen sich Menschen durch Anreize motivieren, etwas zu tun, was sie normalerweise nicht freiwillig tun würden, wenn sie den Sinn vermittelt bekommen. Der Sinn kann darin bestehen, etwas für sich selbst zu tun, für einen anderen Menschen oder für mehrere Menschen zu tun. Diese Sinnvermittlung ist ein Transfervorgang, der die Sprache und Denkwelt des jeweiligen Gegenüber berücksichtigen sollte!? Hier tritt aber ein Filterproblem auf, dass der angesprochene Mensch herausfiltert, was er hören möchte, nicht aufnehmend, was wirklich gesagt wurde. Friedemann Schulz von Thun hat in seinem Modell der „4-Seiten-einer Nachricht“ dokumentiert, wie eine Information unterschiedlich aufgenommen und verarbeitet wird. Auch die Reaktion bei persönlicher Kritik oder einem Konflikt, sofort eine Nebenbaustelle aufzumachen, die vehement vertreten wird, um die Ablenkung vom eigentlichen Konfliktthema herbeizuführen, ist oft genug zu beobachten.

Mit „Ich-Aussagen“ und dem Feedback „… habe ich das richtig verstanden, dass …“ können gesagte und nicht gesagte, aber verstandene Informationen auseinandergehalten werden.

Schwierig wird die Situation dann, wenn es um den Ausgleich von Machtverhältnissen geht. Die Kommunikation verläuft dann in der Regel auf der Sachebene mit der Verhandlung von Standpunkten, obwohl es um die Beziehungsebene geht. Hat diese Kommunikationssituation bereits den Status einer „Einbahnstraße“ erreicht, ist eine dritte Person als Mediator gefragt oder die Thematik wird einfach tabuisiert und schwelt dann solange, bis sie zu einem (meist ungünstigen) Zeitpunkt wieder auftaucht.

Motivation: Focussierung auf wen?

Mit wem muss gesprochen werden, wenn der Gemeinschaftsansatz bei der Schulentwicklung weiter gefördert werden sollte? Mit den Sprechern der unterschiedlichen Cliquen im Kollegium, mit dem Sprechern des Lehrerrates, mit den lauten Kollegen oder doch auch mit den etwas zurückhaltenden Kollegen?

Bitte bedenken Sie:
Gesagt ist nicht gehört,
Gehört ist nicht verstanden,
Verstanden ist nicht einverstanden,
Einverstanden heißt nicht behalten,
Behalten bedeutet nicht angewandt,
Angewandt bedeutet nicht beibehalten.

Bisher sind die Beschreibungen ausgehend von der Situation der Schulleitung reflektiert worden.

Wird fortgesetzt!
Lehrerzimmer aufräumen?
Lesen Sie auch den Teil 2.
Stand 06/2010. © Dr. Peter Deubel

© UPD Unternehmensberatung Dr. Deubel
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern etc. zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.