Wie motiviere ich mein Kollegium (2)?

Wie motiviere ich mein Kollegium?

„Wie motiviere ich mein Kollegium“ geht von der Annahme aus, dass eine Notwendigkeit besteht, Motivationsmaßnahmen zu ergreifen, um entweder Mehrarbeit oder „Andersarbeit“ für Lehrer zu erreichen. Dazu ist zu informieren und zu kommunizieren. Mit Rundschreiben oder Aktennotizen ist nichts zu erreichen. Also: reden, reden, reden um zu transferieren. Nutzen für alle involvierten Personen - zum Primärnutzen von Schülerinnen und Schülern - in den Vordergrund stellen, aber auch konsequente Lenkung des Prozesses beachten.

Im ersten Teil wurden einige Anmerkungen dazu gemacht, wie sich die Schulleitung selbstreflektorisch überprüfen, welche Fähigkeiten, welche Eigenschaften, welche Orientierung sie selbst haben sollte, um motivierend für andere zu führen und zu arbeiten. Eine Grundvoraussetzung dafür ist das Vorhandensein von Zielen.“Wenn keine Ziele existieren, sind alle Wege richtig“.

Schulen, in denen die obige Fragestellung nicht zutrifft, können hier eigentlich das Lesen beenden.

Ist ein Team zu motivierbar?

In vielen Schulen wird der eigene Anspruch, teamorientiert zu arbeiten im Kollegium kommuniziert, der Begriff "Team" hört sich gut an, kompensiert aber auch etwas die persönliche Frustration und Orientierungslosigkeit und ermöglicht eine "Scheinzufriedenheit". Ein Team ist aber wirklich nur als Team zu bezeichnen, wenn a) ein gemeinsames, b) freiwillig vereinbartes und c) realistisches Ziel vereinbart ist.

Es sind meist immer die selben Kollegen, die sich für Sonderaufgaben oder Extraaufgaben engagieren und einsetzen lassen.

Wie soll also eine Schulleitung motivierend auf ein Team, auf Steuergruppen und Arbeitsgruppen innerhalb des Kollegiums einwirken, um spezifische Aufgabenstellungen effizient und effektiv bearbeiten zu lassen?

Über Teamorientierung in der Organisationsentwicklung und in den Ratschlägen zur Führung ist immens viel geschrieben worden. Die Ratschläge reichen von rein methodischen Vorgängen bis hin zu konkreten Rezepten, wie ein Team anzusprechen, zu fördern und zu motivieren ist. (Rezepte wirken allerdings nur dann, wenn auch die Krankheit richtig diagnostiziert ist).

Unterschiedliche Persönlichkeiten

Wie erfolgreich eine Gruppierung von Menschen (Steuergruppe, Arbeitsgruppe, Team, Kollegium) arbeitet, hängt auch davon ab, welche Zusammensetzung hinsichtlich der Persönlichkeiten und des Rollenverständnisses in dieser Gruppierung vorliegt. Die Schulleitung bzw. die Sprecher der Gruppierungen sollten sich klar gemacht haben, dies berücksichtigen zu müssen - ohne den eigenen Weg und das gesetzte Ziel aus den Augen zu verlieren. Untersuchungen haben gezeigt, dass in erfolgreichen Teams in ihrer Zusammensetzung die KOMMUNIKATION, das WISSEN und das HANDELN vorgelegen hatte. (Quelle: Dr. Belbin)

Zu den Teammitgliedern, die in ihrer Persönlichkeitsstruktur zum Bereich "KOMMUNIKATION" zuzuordnen wären, gehören so genannte "Weichensteller", die "Teamarbeiter" und die "Koordinatoren". Bei den WISSENS- /SACHORIENTIERTEN Teammitgliedern sind der "Spezialist", der "Neuerer / Erfinder" und der "Beobachter" zu nennen. Bei denjenigen, bei denen die HANDLUNG im Vordergrund der Persönlichkeit steht, sind "Perfektionisten", die so genannten "Macher" und die "Umsetzer" zu nennen.

Die Schulleitung oder der Sprecher einer Gruppe (Team) muss sich allerdings auch die Frage stellen, zu welcher "Rolle" sie selber tendiert, um bei Ansprache der Gruppe keine Überbetonung einer bestimmten Orientierung zu erreichen. Hier unterscheiden sich oft Eigenbild und Fremdbild. Eine zu einseitige Zusammensetzung der Gruppe (Wissenslastig, pragmatisch orientiert oder die Kommunikation betonend) führt meist nicht zu zufrieden stellenden Ergebnissen.

Nähere Erläuterungen können Sie auf unserer Internetseite
http://www.deubel.de/beratungsthemen/personalwesen/teamorganisation/index.php
nachlesen.

Wenn Teammitglieder ihre Funktion und Rolle einnehmen, entstehen in vielen Fällen Kommunikationskonflikte bei der Bearbeitung von Aufgabenstellungen. Zu schnell werden Personen dann als "schwierig" eingestuft. Auch hierzu gibt es Lösungsansätze, die sie nachlesen können, wenn sie
http://www.deubel.de/upd-change/schwierige-mitarbeiter.php
anklicken.

Motivationsaspekt: Perspektiven aufzeigen

Ohne das Aufzeigen von Perspektiven wird wohl kaum jemand nachhaltig für etwas engagiert werden können. Eine Perspektive kann beispielsweise darin bestehen, dass durch eine Vernetzung im Kollegenkreis oder sonstigen Gruppierungen ein Mehrwert entsteht, der sich auch auf die Reduzierung der außerschulischen Arbeitszeit auswirken könnte. Beispiel: Jahrgangsbezogene Unterlagen wie Unterrichtsvorbereitungen etc. so aufzubereiten, dass sie auch von den übernehmenden Kollegen angewendet werden könnten. Das bedingt natürlich das Vorhandensein eines Ordnungssystems, aber auch die Anwendung der modernen elektronischen Mittel. Was gut ist und sich bewährt hat, wird standardisiert. Bevor es sich standardisieren lässt, müssen natürlich noch Kriterien für die Überprüfungsintervalle festgelegt sein, damit der Evaluationskreislauf sich weiter drehen kann.

Was ist aber, wenn die Schulleitung für sich selbst und für die Entwicklung des eigenen Handlungsspielraumes keine Perspektiven erkennen kann? Unabhängig davon, ob sie real existieren oder nicht. In welchem Umfang wird Selbstverleugnung betrieben, wird Eigenmotivation durch verstärkte Disziplin kompensiert oder die Interessen auf außerschulische Aktivitäten (beispielsweise politische Aktivitäten) verlagert? Bei welchem Dienstalter gibt es noch Interesse für die Ausbildung und die Themen / Handlungsfelder der zukünftigen Schulleiter?
Antworten hierzu können nur in persönlichen Gesprächen mit einem Coach /Berater / Mediator / Supervisor gegeben werden.

Abkehr von der Aktionsorientierung

Bedingt durch die vielen externen Einflüsse von Regierung, Schulaufsicht oder Eltern sind Schulleitungen als auch Lehrer – man kann vielleicht mit allem Respekt schon sagen – konditioniert, das zu tun, was gerade angeordnet ist. Der bevorstehende Politikwechsel in NRW 2010 ist ein gutes Beispiel dafür, wie wiederum neue und aber auch bisherige Schulentwicklungsansätze der Vergangenheit auf Schulleitung und Lehrer bei staatlichen Schulen einwirken. Es wird also dann so gearbeitet, wie es vom Dienstherren angeordnet wird.

Auf Dauer kann das aber nicht gut gehen, wenn nicht zugleich parallel Anstrengungen unternommen werden, sich eigenverantwortlich mit der inneren Organisation der Schule auseinanderzusetzen, um Schülern eine gute Ausbildung anzubieten. Zur Eigenverantwortung gehört die Eigeninitiative und präventives Denken, was bedeuten soll, dass in vielen Fällen im Schulentwicklungsprozess vorausschauend gearbeitet werden sollte. Wenn also ein Projekt oder eine Maßnahmen erst in Monaten ansteht, kann bereits aktuell entsprechende Vorarbeit geleistet werden.

Ein gutes Beispiel dafür wäre die Vorbereitung zur Qualitätsanalyse (QA) in NRW. Der Aufbau und die zu beachtenden Kriterien sind allgemein verfügbar, allerdings noch nicht in jeder Schule im Kollegium bekannt. Warum kann nicht von Monat zu Monat ein Aspekt aus diesen Kriterien als „Monatsthema“ oder Teilprojekt oder - sonst wie formuliert - genommen werden, damit keine Hektik ausbricht, wenn die Information zur Durchführung der QA von der externen Stelle an die Schulleitung gesendet wird?

Auch nach erfolgter QA ist die Qualitätsanalyse noch nicht abschließend beendet, der Qualitätsentwicklungsprozess fängt dann erst an. Unabhängig von den Zielvereinbarungsgesprächen mit der Schulaufsicht – was natürlich in jedem Fall zu berücksichtigen ist – ist Eigeninitiative und Eigenverantwortung gefragt. Die Korrektur der möglicherweise nicht so guten Ergebnisse der QA und die Suche nach Verbesserung beispielsweise im Schulprogramm, bei der Organisation von Fortbildungen und selbstverständlich bei der pädagogischen Arbeit stehen im Raum.

Als methodisches Hilfsmittel sollte Projektmanagement angewendet werden, was bedeutet, dass die Aktivitäten, die Zuordnung zu den Verantwortlichkeiten und die beabsichtigte Zeitschiene optisch sichtbar gemacht wird, damit eine schneller Überblick für alle involvierten Personen erreicht wird.

Klärung von Machtverhältnissen

Motivation kann nur erfolgen, wenn derjenige, der motiviert werden soll, auch die Kompetenz desjenigen akzeptiert, der versucht, zu motivieren. Diese Kompetenz muss sich darin äußern, dass eine authentische Erläuterung von zukünftigen Zielen erfolgt. Das Verhalten der Schulleitung hinsichtlich der Kontinuität im Führungsverhalten und der eigenen Überzeugung, dass eine bestimmte Aufgabenstellung für den zu motivierenden sinnvoll ist, wird mit berücksichtigt.

Wird die Kompetenz nicht akzeptiert, liegt hier ein Konflikt vor, der – wie bekannt – durch Kampf, Flucht oder Debatte gelöst wird. Kämpfen würde „durchsetzen“ bedeuten, der eigene Status oder die Eitelkeit / der Stolz des anderen Menschen wird als „Waffe“ eingesetzt. Die Suche nach eigenem Sieg steht im Mittelpunkt, das eigentliche Sachthema rückt in den Hintergrund.

Beim Fluchtverhalten können sich die Menschen auf den Beamtenstatus, auf historisch gewachsenes Recht oder Krankheiten zurückziehen. Es wird nur das gemacht, was gesetzlich gefordert ist. Manchmal gibt es dazu auch bei den betroffenen Menschen kein wirkliches Unrechtsbewusstsein, der Entzug wird durch bestehende Gesetze begünstigt .

Bei der gelegentlich vorzufindenden Reaktion des Debattierens wird die Kompetenz des Motivierenden so lange mit Alternativen / Gegenvorschlägen und rhetorischen Fragen (Killerphrasen) infrage gestellt, bis Ermüdungserscheinungen eintreten oder das Thema im Sande verläuft. Damit allerdings ist ein Tabuthema geboren worden!

Wird fortgesetzt.
Lehrerzimmer aufräumen?
Bitte lesen Sie auch den ersten Teil zu diesem Thema.
Stand 06/2010. © Dr. Peter Deubel

© UPD Unternehmensberatung Dr. Deubel
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern etc. zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.