Zusammenschlüsse und Netzwerke

Um was geht es bei Kooperationen und Netzwerken?

Alles ist in Bewegung. Auch in der Wirtschaft - wer weiß das nicht? Aber: In der Vergangenheit gut gelaufene Geschäfte laufen auf einmal wesentlich langsamer oder schwieriger, angestammte Produkte oder Dienstleistungen verlieren ihren Wert oder ihre Bedeutung und an deren Stelle treten neue Produkte mit neuen Herausforderungen für die Vermarktung und Produktion. Die Kosten steigen.
Auch im Dienstleistungsbereich verändern sich die Märkte in größerer Schnelligkeit. In vielen Bereichen sind an die Stelle der persönlichen Ausarbeitungen und Beratungen EDV - Konzepte getreten, die schneller und flexibler diejenigen Ergebnisse liefern, die früher durch viel Handarbeit erarbeitet werden mussten.
Wenn ganz nüchtern festgestellt wird, dass die eigene Qualität oder auch die Kapazität nicht ausreicht, um zukunftsorientiert anspruchsvolle Märkte bedienen zu können, entsteht die Frage nach Kooperationen, nach der Gründung oder der Teilnahme an Netzwerken oder im Ernstfall auch nach der Fusion mit anderen Organisationen.
Im Folgenden wird grundsätzlich etwas zum Kooperationsgedanken bzw. zu Netzwerken gesagt.

Alles ist in Bewegung

Rationale Gründe
Es gibt mehrere Gründe, nach Kooperationen oder Netzwerken zu suchen oder selbst ein Netzwerk zu gründen. Einer der Gründe besteht darin, das bisher bestehende eigene Marktimage damit aufpolieren zu können, indem so viel Partner wie möglich im eigenen Netzwerk aufgeführt werden. Der Kunde soll Größe und damit Potenz erkennen. Auch mit dem Risiko, dass nicht alle Partner die gleiche Qualität liefern und auch nicht das gleiche Verständnis von Kundenorientierung oder Professionalität mitbringen. Die Suche nach Größe und damit auch indirekt nach einer Führungsmacht findet in der Regel dann statt, wenn die eigenen Schwächen erkannt worden sind und durch die Zuordnung zu einer Partnerschaft mit einem stärkeren Partner (scheinbar) damit kompensiert werden sollen.
Es ist aber zu beachten, dass nicht gut ist, was die Netzwerkpartner von sich zu ihrem Netzwerk sagen, sondern, wichtig ist, was Kunden in diesem Zusammenschluss als attraktiv empfinden und darauf reagieren.

Es spielt bei den Überlegungen zu Kooperationen und Netzwerken nicht die große Rolle, ob es sich dabei um ein die gemeinsame Nutzung von Hardware, Maschinen oder Anlagen oder sonstigen rationalen Aspekten handelt oder ob es sich um die Erbringung einer gemeinsamen Dienstleistung handelt. Zusammenschlüsse in Sozietäten und Kanzleien im Anwaltsbereich oder bei Wirtschaftsprüfern und Steuerberatern sind Beispiele dafür.
Make or buy heißt es in der Materialwirtschaft, Zukauf oder Eigenfertigung heißt es in der Produktion. Die Grundsatzfrage bleibt: Was kann oder muss ich selbst machen und was kann ich besser oder billiger zukaufen?
Die Anforderungen kommen vom Kunden – vom Markt. Nicht immer möchten Kunden ein „Komplettpaket“ von einem „Generalunternehmer“, sondern er möchte nur die Spezialisten, die Experten.

Der Erfolgsfaktor ist nicht rational

Von betroffenen Inhabern der Organisationen mit Netzwerk- oder Kooperationserfahrung oder auch von Unternehmensberatern wird immer wieder darauf hingewiesen, dass der Erfolg einer Fusion, einer Kooperation, oder lediglich eines Netzwerkes darin besteht, dass eine gemeinsame Auffassung bei der Durchführung der Geschäfte vorliegen muss und dass - wie man so schön sagt - die "Chemie" stimmen muss. Aus empirischen Untersuchungen der letzten 20 Jahre wird immer wieder abgeleitet, dass circa 70% aller Zusammenschlüsse von Organisationen deswegen nicht funktionieren, weil der eben genannte "Chemiefaktor" nicht sensibel genug beachtet wurde. Der Anlass, sich für Kooperationen zu interessieren ist meist von rationalen Überlegungen geprägt, der Erfolgsfaktor aber ist keinesfalls allein im rationalen Bereich zu finden.

Bei jeder Unternehmensberatung zum Thema Zukunftsentwicklung einer Firma ist in der ersten Phase über die Identität und die Strategien der Firma zu sprechen. "Wer sind wir?" und "wo wollen wir hin?" und "mit welchen Ressourcen werden wir diese Ziele erreichen" sind Fragen, die an den Anfang gehören. Hier beginnt bereits das Problem der Abstimmung. Um diese relativ einfach zu stellenden Fragen zu beantworten, ist es notwendig, ein gemeinsames Papier zu erstellen, in welchem die drei Fragen (und natürlich noch etliche weitere) so beantwortet werden, dass man es als einen internen Vertrag ansehen könnte. Es geht dabei nicht so sehr darum, einen Vertrag zu haben, sondern hauptsächlich darum, schriftlich fixiert zu haben, wo es verbindende Punkte gibt oder wo es Punkte gibt, wo unterschiedliche Meinungen oder Vorstellungen existieren.
Wenn keine direkten wirtschaftlichen Abhängigkeiten bestehen, sondern Kooperationen und Netzwerke freiwillig eingegangen werden, so bedeutet dies auch, sich den anderen Partnern gegenüber zu öffnen. Dies kann je nach Komplexität des Netzwerkes oder der Kooperation ein länger währender Prozess sein. Relativ schnell wird sich herausstellen, wer diesen Wachstumsprozess beschleunigen möchte und warum.

Der Netzwerkleiter oder Netzwerkorganisator.
Diejenige Organisation, die Hauptinteresse an einer wachsenden Kooperation oder an der Ausdehnung eines Netzwerkes hat, wird auch sehr schnell einen Vertreter benennen, der als "Leiter" der Kooperationen oder des Netzwerkes fungieren soll.
Dieser Leiter muss sich von Anfang an darüber im Klaren sein, dass er sehr schnell in die Funktion hineinrutscht, dieses Netzwerk zu organisieren, es zu vermarkten und zu steuern. Die Erwartungshaltung der Netzwerkpartner wird sich in diese Richtung entwickeln. Vom trügerischen Glauben auszugehen, dass man nun alle nach einer Netzwerkgründung zusammen am gleichen Strick zieht - und auch in die gleiche Richtung -, ist für den Leiter eines Netzwerks oder einer Kooperation die Vorbereitung zum eigenen Untergang. Er hat sich sensibel sowohl als Partner als auch als Führungspersönlichkeit darzustellen.
Die meisten Netzwerkpartner halten sich für Teamplayer. Wer schreibt als Netzwerkpartner nicht auf seine Fahnen, dass er fähig ist, sich in ein Team zu integrieren. Die Wirklichkeit sieht doch dann etwas anders aus. Die Begriffe „Teamwilligkeit“ und Teamfähigkeit“ sollten auseinandergehalten werden. Willigkeit führt nicht zwangsläufig zu Fähigkeit.

Aufgabe der Selbstständigkeit?
Auf keinen Fall sollte die Selbstständigkeit gefährdet werden. Nur kompetente und eigenständige Partner sind echte Partner.

Checklistenfragen

Checklistenfragen (Auszug)
Die nachfolgenden Fragen sollten schriftlich von Netzwerkpartnern beantwortet und die Antworten in eine Diskussion eingebracht werden. Statistisch richtig ausgewertet ergeben sich danach Anhaltspunkte für die geschäftliche Ausrichtung und den Kommunikationsaufwand für die weitere Entwicklung eines selbsttragenden Netzwerks.

Zur Kooperationsorientierung (Netzwerkorientierung)
Haben Sie in der Vergangenheit gezielt nach Netzwerken oder Kooperationen gesucht? Wenn ja, mit welchem Erfolg? Wenn nein, warum nicht?
Haben Sie in ihrer Organisation sichergestellt, dass der Netzwerkgedanke von allen getragen und als sehr attraktiv empfunden wird?
Zum Kundennutzen
Haben Sie in der Vergangenheit die Erfahrungen mit ihren Kunden genutzt, um ihre Produkte oder Dienstleistungen kontinuierlich zu verbessern?
Kennen Sie die Gründe, warum ein Kunde bei Ihnen kauft und nicht beim Wettbewerb?
Innovationsfähigkeit
Wo steht ihr Produkt oder ihre Dienstleistung in der Lebenszykluskurve?
Haben Sie mit den Produkten / Dienstleistungen eine Nischenposition oder stehen Sie im Verdrängungswettbewerb?
Worin besteht ihre Einmaligkeit und wie wollen Sie dies in das Netzwerk einbringen?
Integrationsfähigkeit
Können Sie die Grundsätze der Unternehmenskultur in Ihrer Organisation beschreiben? Gibt es Werte, gegen die nicht verstoßen werden darf?

Diese Checklistenfragen müssen selbstverständlich noch erheblich ausgeweitet werden. Die aus den Antworten resultierenden Ergebnisse geben bereits erste Anhalte dafür, wer sich in das Netzwerk integrieren möchte und warum.

Sollten Sie Fragen zur Gründung von Netzwerken haben oder Sie sich in ein Netzwerk integrieren wollen, wir (die UPD-Unternehmensberatung Dr. Deubel) können Sie dabei unterstützen.

Es gibt eine Vielzahl von Netzwerkmöglichkeiten. Einige sind hier aufgelistet:

vertikale Kooperation
horizontale Kooperation
Joint Venture
Operatives Unternehmensnetzwerk
Strategische Allianzen
trategisches Unternehmensnetzwerk
Unternehmensnetzwerk
Virtuelle Unternehmen

© UPD Unternehmensberatung Dr. Deubel
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.