Vertrauen als Führungselement (1)

Wo wird nicht überall über Vertrauen gesprochen! Wo, bzw. bei welchen Gelegenheiten können wir aber feststellen, dass gegen entgegengebrachtes Vertrauen verstoßen wird?
Unternehmen entlassen Mitarbeiter, werben aber vorher für einen Vertrauensvorschuss, schon zu wissen, was richtig für die weitere Firmenentwicklung ist.
Die politischen Parteien sind im Wahlkampf zu allerlei Versprechen bereit, mit der Einhaltung hapert es dann Monate später. Und dann soll man immer noch Vertrauen in Politik und Wirtschaft und insbesondere in die entsprechenden Führungspersonen haben?
Nachweisliche Lügen, nicht eingehaltene Versprechen, offene oder versteckte Täuschungen von Führungspersonen sind willkommene Themen für die Medien, die sie dann auch für ihre eigenen Interessen gut "ausschlachten".
Dabei ist Vertrauen untereinander und zueinander ein Überlebensfaktor sowohl für die Politik als auch für die Wirtschaft.

Abgrenzung und Absicht

Erste Abgrenzung:
Wo gibt es im täglichen Leben nicht überall Vertrauensverhältnisse, die mehr oder weniger gedankenlos beansprucht werden? Wir kennen sie alle: Arzt und Patient, Steuerberater und Unternehmer, Pilot und Passagier, etc., etc. Zu diesen Alltagssituationen vertiefende Ausführungen zu machen, ist in dieser Abhandlung nicht vorgesehen. Vielmehr wird der Blick auf die betrieblichen Belange bei der Umsetzung bzw. Realisation gelenkt.

Weitere Abgrenzung: Es ist bei den folgenden Beschreibungen auch nicht beabsichtigt, eine umfassende Darstellung des Begriffes "Vertrauen" aus psychologischer oder soziologischer Sicht zu geben. Die Korrelationen von Angst, Unsicherheit, Kommunikation, Macht und Vertrauen werden zwar kurz angesprochen, aber nicht weiter begründet. Vielmehr liegt die Absicht – wie bereits erwähnt - darin, Vertrauen als ein Führungselement zu beschreiben, welches insbesondere im Mittelstand, - weniger in den Konzernen - eine Rolle spielen sollte.
Wichtig bleibt aber in jedem Fall, dass Vertrauen von Personen mit Führungsverantwortung wirklich verstanden wird, und nicht als antrainiertes Führungselement oder als Hilfsmittel von eitler Machtumsetzung missbraucht wird. Darauf wird im Folgenden eingegangen.
Um die Komplexität dieses Führungsmoduls aufzuzeigen, sind die Einflussfaktoren und die Zusammenhänge dargestellt und kritisch kommentiert.
Die Ausführungen beleuchten sowohl den positiven Aspekt als auch die Frage, ob es bei der Betriebsführung nicht auch ohne Vertrauen geht.
Das Ergebnis dieser Fragestellung bleibt im Prinzip offen.

Vertrauen - status quo

Es gibt wohl wenige Unternehmensführer oder leitende Führungskräfte, die Vertrauen als Führungselement nicht für außerordentlich wichtig halten. Vertrauen in die Kompetenz von Vorgesetzten, Vertrauen in die Mitarbeiter sind aus einer werteorientierten Unternehmensführung nicht wegzudenken. Erstaunlich dabei ist aber, dass kaum jemand wirklich in der Lage ist, diesen Begriff allgemeingültig zu erklären. Weiterhin erstaunlich ist es auch, dass die Diskussion über Vertrauen oder der Appell, Vertrauen zu schenken dann sehr stark in den Vordergrund rückt, wenn das Führungselement "Vertrauen" eben angeblich nicht funktioniert. Es gibt in vielen Lebensbereichen und ebenso in der Unternehmensführung eine schwer zu durchschauende, aber real existierende Differenz bei allen Beteiligten zwischen dem Vertrauensbedarf einerseits und dem tatsächlichen Handeln andererseits.
Vertrauen im betrieblichen Umfeld ist zu betrachten:

Zwischen zwei Menschen (einem Vorgesetzten und einem Mitarbeiter oder bei zwei Kollegen)
Zwischen Organisationen oder Organisationseinheiten (Abteilung zu Abteilung oder zwischen Kooperationspartnern)
Innerhalb der Organisation (innerhalb der Belegschaft, innerhalb der Führungsebene, und zwischen Belegschaft und Führungsebene)

Vertrauen darf nicht missbraucht werden

Um soziale Bindungen im Unternehmen zusammen zu halten oder zu fördern, kann außer konsequenter Machtausübung nur Vertrauen in Frage kommen. Misstrauen oder Furcht sind nur kurzfristige Mittel, Mitarbeiter zu mehr oder verbesserter Leistung zu bringen, die zwar eingesetzt werden, aber nach genauerer Betrachtung immer wieder in eine Einbahnstraße münden. Positive Bestätigungen, also Lob und Anerkennung müssen ebenso wie Misstrauen und Furcht immer wieder wie eine Droge erneut – und zwar verstärkt - verabreicht werden, um eine Wirkung zu erzielen. Leider ist es so, dass die positiven Bestätigungen schneller aus dem Gedächtnis verschwinden, als die negativen. Das Negative (in diesem Zusammenhang das Misstrauen) setzt sich fest, und wird bei den unterschiedlichsten Gelegenheiten meist überzeichnet wiedergegeben.
Auch wird Vertrauen zu oberflächlich und zu schnell mit einer liebesähnlichen Beziehung gleichgesetzt. "Du (Sie) vertraust (vertrauen) mir nicht" heißt nicht automatisch "Du (Sie) mögen mich nicht" und umgekehrt. Beide Begriffe hängen zwar zusammen, müssen aber getrennt betrachtet werden.
Es ist durchaus denkbar, einen anderen Menschen nicht zu mögen, ihm aber aufgrund seiner Kompetenz im Sinne seiner Aufgabenstellung zu vertrauen, das Richtige zu tun. Im Gegensatz dazu führt Sympathie nicht unbedingt zu einem Vertrauensverhältnis.

Vornehmlich rational denkende Menschen – egal ob Führungskraft oder Mitarbeiter – versachlichen diesen Beziehungsansatz, sie organisieren das Führungselement Vertrauen, indem sie es behandeln wie einen organisatorischen Vorgang oder wie das Einstellen einer Maschine, vertrauend darauf, dass sie es so absolut richtig machen. Kaschiert als psychologische Menschenführung wird Vertrauen dabei nicht erlebt, nicht empfunden, sondern organisiert. Einer der möglichen Hintergründe besteht im Versuch des entsprechenden Menschen, eigene Unsicherheit im Umgang mit anderen zu verbergen und einen emotionalen Vorgang reproduzierbar zu machen.
Die Perversion dieser Denkart würde dann noch offensichtlicher, wenn es ernsthafte Bemühungen gäbe, den Grad des gegenseitigen Vertrauens in einer Organisation mit KVP und Kennzahlen-messen verbessern zu wollen. Für eine Dissertation oder eine Diplomarbeit mag dieser Gedanke in der theoretischen Aufarbeitung weiter gesponnen werden, aber für die Praxis wird er nicht taugen.

Vertrauen und (Wunsch)-Ergebnis sind keine kausal zusammenhängenden Effekte.
Reicht es wirklich aus, den Mitarbeitern oder dem Vorgesetzten Vertrauen zu schenken, die angestrebten Ziele oder die zu erledigenden Aufgaben richtig zu lösen, um die gewünschten Ergebnisse zu erreichen? Ist das Schenken von Vertrauen durch Vorgesetzte nicht oft eine verkappte Darstellung der eigenen Unfähigkeit die richtigen Entscheidungen zu fällen? Kann Vertrauen ohne die gelegentliche Überprüfung, ob es wirklich gerechtfertigt ist, ein Führungselement sein? Oder ist es möglicherweise ähnlich wie im privaten Bereich, wo oft nach dem Motto "was ich nicht weiß, macht mich nicht heiß", gehandelt wird? Viele Fragen, die sich Führungskräfte und Mitarbeiter stellen sollten.
Vertrauen zu schenken bedeutet immer eine Art Vorleistung auf eine zu erwartende Handlungs- oder Leistungsfähigkeit eines Partners. Dessen sollte man sich bewusst sein. Diese Vorleistung kann und darf nicht ein Einmalvorgang sein, sondern muss ständig überprüft und eventuell kommunikativ angepasst werden. Schlechte oder keine sinnhafte Führung sind keine Vertrauensbeweise, sondern lediglich Interessenlosigkeiten. Fälschlicherweise sprechen wir dabei auch von blindem Vertrauen. Aber wer kann sich das in der heutigen Wirtschaft schon leisten?

Die nachfolgenden Ausführungen versuchen den Begriff Vertrauen kritisch dahin gehend zu beleuchten, ob

Vertrauen in den Führungsriegen der Unternehmensleitungen des Mittelstandes (KMU) überhaupt richtig verstanden wird,
ob Worte, Appelle und Handlungen zur Förderung von Vertrauensverhältnissen richtig formuliert sind,
in welchen Situationen gegenseitiges Vertrauen für eine Organisation überlebenswichtig ist,
es Methoden gibt, herauszufinden, ob das Vertrauen auch bei Belastung oder bei einer Krise trägt.

Versuch einer Definition

Laut Duden ist Vertrauen "… das feste Überzeugtsein von der Verlässlichkeit oder der Zuverlässigkeit einer Person". Mit dieser Beschreibung lässt sich das menschliche Verhaltensphänomen aber nicht wirklich erklären oder beschreiben. Mehr als 20 weitere Begriffe des Alltags beschreiben Vertrauen, sie reichen vom Vertrauensarzt bis Vertrauenswürdigkeit. Es scheint also ein schwierig zu erklärender Begriff zu sein. Bezogen auf die Unternehmensführung kann folgende Definition gelten:
Das Schenken von Vertrauen als Führungselement ist ein Akt, der Begrenzungen von Handlungsspielräumen von Mitarbeitern auflöst und ein Verhaltensrisiko des "Beschenkten" in Kauf nimmt. Vertrauen ist folglich der produktive Umgang mit Unsicherheit.

Wie bei vielen Definitionen ist dieser Satz sicherlich mehrfach zu lesen.

Übersichtlich zusammengefasst sind u.a. die Merkmale von Vertrauen:

Das Vorhandensein eines Risikos (… denn Vertrauen kann auch missbraucht werden)
Der Aspekt der Ungewissheit (… ob das gewünschte Ergebnis auch wirklich eintritt)
Die mangelnde Beeinflussbarkeit des Ergebnisses (… man verlässt sich auf jemanden)
Der Zeitbezug. (… immer zukunftsorientiert)
Vertrauen basiert nicht auf bestehenden Regeln, sondern hinterfragt, bzw. überprüft die Regelungsnotwendigkeit.
Vertrauen ist auf Langfristigkeit ausgelegt.
Vertrauen muss als verbindlich für beide Seiten aufgefasst werden.

In der Regel führen Führungskräfte ihre Mitarbeiter dadurch, dass sie unabhängig von den fachlichen Anweisungen Regeln aufstellen, wie in bestimmten Situationen zu verfahren ist, sie geben Vorgaben für Verhaltensweisen und versuchen durch das eigene Vorleben anderen Menschen die Richtung aufzuzeigen, um Sicherheit zu vermitteln.
Das Schenken von Vertrauen ist aber eine qualitative Verhaltensweise, die nicht in ein kalkulierbares Gerüst zu pressen ist. Vertrauen ist nicht planbar und nicht kalkulierbar. Es ist nicht zu steigern, denn durch das Schenken von noch mehr Vertrauen wird keine Verminderung der Unsicherheit – dass der Mitarbeiter richtig handelt - erreicht, sondern eher im Gegenteil, die Unsicherheit noch erhöht.
Menschen, denen Vertrauen geschenkt wird, erhalten damit im Prinzip eine Black-box, die mit folgenden – nicht ausdrücklich ausgesprochenen, aber dennoch erwarteten Effekten gefüllt ist:

Übernahme von mehr Eigenverantwortung,
Mehr benötigte Eigendisziplin,
Mehr Ehrlichkeit zu sich selbst, also notwendige Selbstreflektion,
Eine erhöhte Bemühung zur Rechtfertigung des Vertrauens.

Von einem Menschen mit Vertrauen beschenkt zu werden, kann also auch eine Bürde bzw. Belastung werden. Diese Bürde wird spürbar, und zwar dann, wenn der Betroffene genau weiß, dass er gewisse Anforderungen nicht erfüllen kann oder will.
Vertrauen zu schenken ist eben verbindlich.

Der Teil 2 dieser Aufsatzreihe beschäftigt sich mit folgenden Themen:

Wie entsteht Vertrauen?
Warum Vertrauen als Führungselement?
Vertrauen und Eigenverantwortung.
Hier geht es zum dritten Teil.

© UPD Unternehmensberatung Dr. Deubel
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.