Vertrauen als Führungselement (2)

Warum ist Vertrauen als Führungselement wichtig?
Um weitere Klarheit zu schaffen, ist nicht die Frage zu beantworten, ob Vertrauen bei der Unternehmensführung notwendig ist oder nicht, sondern WIE VIEL Vertrauen notwendig und angemessen ist.
Zu viel Vertrauen und damit auch ein unangemessenes Maß an Verantwortung oder Verpflichtung kann auf einige Menschen erpresserisch wirken. Aus Respekt vor dem Vorgesetzten oder aus Angst vor Repressalien kann und will man sich dem nicht entziehen. Es beginnen dann Mechanismen des Verleugnens zu wirken, die keiner wirklich will. Der Vertrauen-Schenkende – meist der Vorgesetzte - wird permanent beschwichtigt und beruhigt, dass alles in Ordnung ist. Die dazu notwendigen Schauspielerfähigkeiten des Mitarbeiters werden aktiviert, und die Überprüfungsvorgänge werden gezielt in eine falsche Richtung gelenkt.

Vertrauen basiert auf einer offenen Kommunikation, die den gemeinsamen Ansatz betont, die bestehenden Aufgaben lösen zu wollen.
Bei Generationswechsel in der Unternehmensführung ist nicht selten festzustellen, dass Konflikte durch mangelnde gegenseitige Akzeptanz und fehlende Kompromisse entstehen. Neue Methoden gegen Erfahrung, so lautet dann die Kampfaufstellung. "Man meint es ja nur gut", sagt der ältere Mensch und vergisst, dass er sich damit selbst meint. " Die Zeiten haben sich verändert", sagt der jüngere Mensch und vergisst, dass sich früher auch schon die Zeiten und die Umstände geändert haben. Es kommt immer darauf an, bei welchen Randbedingungen welche Methoden, Denkweisen oder Führungsmittel notwendig sind.

Zurück zur Grundsatzfrage

Es darf also die Frage gestellt werden, wie viel Vertrauen der Vorgesetzte einem Mitarbeiter schenken sollte, wenn ein Risiko besteht, dass Kompetenz oder Fähigkeit nicht ausreichen werden, diesem Anspruch in vollem Umfang gerecht zu werden und / oder finanzielle oder sonstige Schäden drohen? Eine schwierige Frage, die auf die Komplexität dieses Führungselementes hinweist. Menschen an die Grenzen ihrer Fähigkeiten zu führen, kann funktionieren, aber auch daneben gehen. Sprichwort: Wenn ein Esel in einen Rennstall gestellt wird, wird er dadurch schließlich auch nicht ein Rennpferd.

Vertrauen ist neben Macht und Geld ein wichtiger Steuerungsmechanismus in einem Unternehmen. Allerdings ist zu beachten, welche Randbedingungen eine Rolle spielen. Vertrauen ist in totalitären Systemen oder in autoritär geführten Unternehmen kaum praktizierbar, denn es wird eine Unterwürfigkeit, bzw. Gehorsam gefordert. Vertrauen kann nur dort gedeihen, wo sich viele Menschen zu einem gemeinsamen - freiwillig vereinbarten - Ziel zusammengefunden haben.
In der Grafik zu Vertrauen und Bezug ist dargestellt, dass Vertrauen sowohl auf fachliche Kompetenzen eines Partners als auch auf die gegenseitigen Erwartungen hinsichtlich der Verfolgung von Werten des Zusammenarbeitens oder Zusammenlebens baut
Was ist bei der Führung von Mitarbeitern wichtiger einzustufen: Auf die gemeinsamen Werte zu achten, oder auf die korrekte Einhaltung vorgegebener oder vereinbarter Handlungsweisen?

In einer Zeit, wo sich die Produkteigenschaften mehr und mehr ähneln werden, ist es umso mehr wichtig, dass eine Leistungsgemeinschaft – eine Produktions- oder Dienstleitungsfirma ein tragfähiges Wertesystem hat, aus dem niemand flüchten kann. Wenn eine Organisation ein leistungsorientiertes und gemeinschaftsorientiertes Wertesystem hat, und von Mitarbeitern oder auch einzelnen Führungskräften versucht wird, sich dem zu entziehen, hat der Betreffende entweder schon innerlich gekündigt oder ist als Einzelkämpfer einzustufen.
Vertrauen in sich gegenseitig ergänzende Fähigkeiten ist Bestandteil einer flexiblen, also einer auf veränderte Anforderungen schnell reagierenden Organisation. Dies kann eine Firma, ein Taubenzüchterverein oder eine sonstige Organisation sein. Die Aufgabe der Führung besteht nun darin, Vertrauen zum gegenseitigen Nutzen durch entsprechendes Vorleben, durch Kommunikation und durch Sinnerklärung als Erfolgsfaktor zur weiteren Entwicklung der Organisation innerhalb des Kollegenkreises und natürlich auch innerhalb der Belegschaft zu transferieren.

Wie bereits schon erwähnt, wird über den Begriff Vertrauen meist in den Situationen gesprochen, in denen es vermisst wird. Führungskräfte appellieren an das Vertrauen ihrer Mitarbeiter, gleichzeitig wird von Mitarbeitern Vertrauen durch die Führung abgefordert. Manchmal hört sich das wie das besagte "Pfeifen im Walde" an. Man versucht eigene Unsicherheit in seinen Handlungen dadurch zu kompensieren, dass man kritische Fragen von Partnern oder Mitarbeitern durch den Appell an das Vertrauen unterdrückt. "Glauben Sie mir, ich weiß schon, was ich tue!" und minimiert damit die möglicherweise unangenehmen Fragen, die persönliche oder fachliche Unsicherheiten der Führungskraft aufdecken könnten. Sollte nach diesem Appell kein Vertrauen ausgesprochen werden, ist nur noch die hierarchische Macht als Mittel der Durchsetzung vorhanden.

Voraussetzung für das Schenken von Vertrauen ist das eigene Selbstvertrauen. Wie will man sonst etwas schenken, was man selbst nicht hat? Dieses Selbstvertrauen ist in der Regel auch mit der Konsequenz zur Übernahme von Eigenverantwortung gekoppelt. Darauf wird in den nächsten Kapiteln eingegangen.

Vertrauen und Eigenverantwortung

Sowohl derjenige, der Vertrauen schenkt als auch derjenige, der Vertrauen empfängt, muss sich je nach Situation direkt oder indirekt auch mit der Verantwortung, die dieser Prozess mit sich bringt, auseinandersetzen. Er sollte es zumindest.
Warum?
Vertrauen zu schenken darf nicht nur auf diejenigen Situationen beschränkt bleiben, wo sowieso nichts passieren kann. In einem beginnenden Vertrauensbildungsprozess findet dies aber in der Regel als erster "Test" statt. Das ist sicher nicht zu beanstanden und auch nachvollziehbar. Die Verantwortung wird aber größer, wenn der Unsicherheitsgrad für den Vertrauen-Schenkenden steigt.
Wie soll derjenige handeln, wenn er merkt, dass er der Verantwortung durch das empfangene Vertrauen nicht gerecht werden kann?
Darf er es sich leisten, seine Unsicherheit, seine Skrupel oder im Extrem seine Unfähigkeit offen zu legen? Würde dies nicht automatisch dazu führen, dass ein Vertrauensverlust bei der gemeinsamen Zielverfolgung einträte? Oder würde genau das Gegenteil erfolgen, weil nämlich zum frühesten Zeitpunkt darüber gesprochen wurde, nicht zu erfüllende Erwartungshaltungen zu vermeiden?
Lesen Sie zum Thema "Vertrauen" den ersten Teilund dritten Teil.

© UPD Unternehmensberatung Dr. Deubel
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.