Stellenbeschreibungen Prozessbeschreibungen

Stellenbeschreibungen: aktuell oder überholt?

Stellenbeschreibungen, Aufgabenbeschreibungen, Funktionsbeschreibungen, Prozessbeschreibungen, Arbeitsrichtlinien, Kompetenzbeschreibungen, etc. sind geläufige Begriffe bzw. Grundlagen, um eine Organisationsstruktur einer bestehenden Firma beschreiben zu können. Leider werden diese Begriffe oft nicht ausreichend differenziert dargestellt. Man meint möglicherweise das Gleiche, arbeitet aber an etwas anderem. Aufgabe, Funktion und Prozess sind auseinanderzuhalten.

Noch vor etlichen Jahren hat man mit einer feingliedrigen Beschreibung der Stelle und der hierarchischen Einordnung angefangen, eine Organisation zu beschreiben. Die Betonung lag auf der Gliederung und der Zuordnung. Die Aufgabenbeschreibung stand im Mittelpunkt. (Ansatz von Taylorismus). Dies wurde später abgelöst von der Prozessbeschreibung, wie sie in einem QM-System sein sollte und man vergaß die Beschreibung der Stelle. Aktuell sind Kombinationen von beiden Vorgehensweisen.

Nach Beschreibung der Stelle / Aufgabe erfolgt in der Regel die Abbildung in einem Organigramm, in dem die hierarchischen Überstellungen und die Unterstellungen grafisch abgebildet sind.

Bevor auf die einzelnen Felder der Organisationsregelungen und die entsprechenden Beschreibungsformen eingegangen wird, soll nachfolgend ein kleiner Vergleich vorgenommen werden.

Organisation und Organismus

Etwas vereinfacht: Vergleichen Sie die Struktur einer Organisation mit dem Skelett eines Körpers. Das Skelett ist das tragende Gerüst, die Muskeln und Weichteile sind die Organisationsteile, die das äußere Aussehen ausmachen, das Image, das – was von außen zu erkennen ist. Aber natürlich auch das, was den Organismus hinsichtlich seiner Überlebensfähigkeit ausmacht. Muskuläre Stärke, gute Proportionen, Angemessenheit und vor allen Dingen: „für die Anforderungen der Umgebung mit den entsprechenden Herausforderungen geeignet.“

Das Gehirn als Schaltzentrale (in Organisationen nennt man dies Unternehmensführung) regelt Einstellungen, Verhaltensweisen etc. des Organismus, um Muskeln und Informationsflüsse (Nerven, Venen und Arterien) auf die Aufgabenstellungen auszurichten.

Das Gehirn entscheidet, wie sich Muskeln, Extremitäten verhalten oder reagieren müssen, um den Randbedingungen gerecht zu werden. Dazu muss das Gehirn aber wissen, was es will. Das Zusammenspiel einzelner Organe ist nichts anderes als das Zusammenspiel einzelner Abteilungen oder Fachbereiche in einer Organisation.

Die Organe müssen sich dem Willen des Gehirns anpassen.

Externe Unterstützung

In vielen Fällen werden Unternehmensberater beauftragt, die Struktur in einer Firma kritisch zu beurteilen und Änderungen herbeizuführen. Die Grundfrage besteht darin, bei Berücksichtigung der einzelnen Persönlichkeiten in einer existierenden Firma u.a. festzulegen,

welche disziplinaren Überstellungen und Unterstellungen es gibt und ob sie sinnvoll im Sinne der Aufgabenstellung sind,
welche Fähigkeiten von Stelleninhabern real – nicht nur auf dem Papier stehend – vorliegen, und welche Kompetenzen nach genauerer Betrachtung eben nicht vorliegen,
welche Informationsflüsse, welches Berichtswesen und welche Verantwortungen in der Grundstruktur der Stelle in einer Unternehmensstruktur verankert sein sollten.
Welche Kommunikationsflüsse (sozialer Bereich) und Informationsflüsse (Arbeitsbereich) als „Nerven“ jeder Organisation festzustellen sind.

Im Folgenden wird der Begriff Stellenbeschreibungen für alle zu Beginn genannten Varianten (siehe oben) verwendet. Dass dies nicht ganz richtig ist, ist dem Autor klar. Die Auseinandersetzung mit den einzelnen Varianten wird zu diesem Thema in weiteren Beschreibungen durchgeführt.

Stellenbeschreibung oder Prozessbeschreibung?

Diese Frage stellt sich nicht wirklich. In einer Stellenbeschreibung werden diejenigen Informationen festgehalten, die die Qualifikation, die Kompetenz etc. eines Stelleninhabers beschreiben. Dies ist in Prozessbeschreibungen (Flowcharts) nicht möglich. In der Prozessbeschreibung sind allerdings Entscheidungsfunktionen und Feedback / Rückfragen / Rücksprünge in einem Prozess abbildbar.

Mögliche Ziele von Stellenbeschreibungen

Mit der Durchführung von Stellenbeschreibungen können mehrere Ziele verfolgt und erreicht werden (je nach Unternehmensgröße und Organisationsgrad variieren auch hier die Ziele):

sie dient als Grundlage zur weiteren Personalbeschaffung (Ersatzbeschaffung),
sie stellt eine Grundlage zur Erstellung von Einarbeitungsplänen dar,
sie gibt neuen Mitarbeitern eine Orientierung,
sie zeigt dem Mitarbeiter seine Ziele und Aufgaben auf und mit welchen Verantwortungen und Befugnissen er dies erreichen muss,
sie ermöglicht eine Kontrolle und Messung der darin beschriebenen Ziele,
sie verpflichtet die entsprechenden Vorgesetzten, Zielvereinbarungen mit den betreffenden Mitarbeitern durchzuführen.
Je nach Unternehmenssituation gibt es natürlich noch mehrere Ziele, die mit Stellenbeschreibungen oder Funktionsbeschreibungen verknüpft werden können.

Stellenbeschreibungen zu erarbeiten, hat immer einen spezifischen Hintergrund. Manager oder Unternehmensleiter möchten geregelt haben, welche Mitarbeiter mit welchen Kompetenzen, Fähigkeiten und Verantwortungen in der Organisation arbeiten. Dies kann in der Phase der Unternehmensentwicklung, in der es noch keine rosa oder roten Zahlen gibt, einer Art "Diät " für die Organisation gleichgesetzt werden.

Unternehmensexpansionen, aber auch Konsolidierungen bei Fusionen, Zusammenschlüssen etc. ziehen immer eine Neukonstruktion der standortbezogenen Organigramme, aber auch eines Gruppenorganigramms nach sich. Organisationsgestaltung ist eine eigenständige Disziplin, die sich mit den Formen der klassischen Linienorganisation, Stab-Linienorganisation oder Matrixorganisation beschäftigt. Die Gesamtstruktur tritt in den Vordergrund, der einzelne Mensch tritt in den Hintergrund.

Sowohl die Aussage „… meine Leute wissen schon, was sie zu tun haben… “ oder „… wir sind doch ein Team, wir brauchen diese ausführlichen Romane nicht…“, deuten je nach Unternehmensgröße auf inkonsequentes Handeln hin. In Familienbetrieben mit zwei bis drei Mitarbeitern mögen diese Aussagen zutreffen, aber in expandierenden Firmen wird diese Einstellung der Führung wie ein Bumerang wirken. Die Notwendigkeit einer Organisationsgestaltung wird solange negiert, bis sie eine Überlebensfrage wird. Die Organisation funktioniert nicht mehr richtig und die Führung weiß nicht warum. Eine häufige Reaktion: Aktionismus ist angesagt, was natürlich mit hohem Kosten- und hohem Energieaufwand verbunden ist. Dies betrifft nicht nur die formelle Erstellung von Stellenbeschreibungen und dem Organigramm, sondern zusätzlich ist auch eine Bewusstseinsänderung zu den Organisationsänderungen bei vielen Mitarbeitern – aber auch bei der Unternehmensleitung – zu bearbeiten.

Stellenbeschreibungen haben etwas mit Disziplin und Prävention zu tun. Disziplin wiederum als Eigendisziplin ist eher selten, es gibt sie aber. Wenn die Überwachungsfunktion und die Lenkungsfunktion der Unternehmensleitung oder von Vorgesetzten nicht gegeben ist, ergibt sich ein „Wildwuchs“ in der Organisation. Jeder macht das, was er meint, machen zu müssen oder zu können. Selbst die Gegenwehr bei Aufgabenstellungen durch Vorgesetzte oder Kollegen flacht ab. Als Reaktion können süffisanter Sarkasmus, Dessinteresse am Ergebnis der eigentlichen Aufgabenstellung oder andere „Entzugserscheinungen“ auftreten. Auf jeden Fall wird offene Konfrontation vermieden.

Gliederung einer Stellenbeschreibung

Es gibt keine wirklich verbindlich richtige Gliederung. Jede Organisation versucht, Umfang und Konkretisierung nach eigenen Notwendigkeiten festzulegen. Weder 15 Seiten, noch eine Fassung, die aus einer Seite besteht, sind richtig oder falsch. Es kommt auf die Unternehmenssituation, Branche und Unternehmensgröße an.

Die nachfolgende Gliederung in der Reihenfolge ist mehr oder weniger in der Literatur durch wissenschaftliche Arbeiten und durch Unternehmensberater beschrieben.

Alles beginnt damit, die Hauptaufgabe einer Stelle zu beschreiben. (Was soll eigentlich gemacht werden? Diese Frage orientiert sich am Unternehmenszweck).
Wenn die Aufgabenstellung klar ist, sollten Ziele (qualitativ und quantitativ) definiert werden, was bei der Aufgabenerledigung zu erreichen ist.
Um die Ziele der Stelle zu erreichen, muss ein Stelleninhaber bestimmte Qualifikationen und Fähigkeiten (Kompetenzen) haben. Grundausbildungen und evtl. Spezialausbildungen. Weiterhin: Welche Unterlagen, Berichte, Kennzahlen etc. sind notwendig, um die Aufgabenstellung zu lösen und um die Ziele zu erreichen?
Um weiterhin die Stellenziele erreichen zu können, sind neben der persönlichen Kompetenz auch die disziplinaren Kompetenzen festlegen. (Was darf man, was muss man …, Pflichten und Rechte).
Die Eingliederung in die Organisationsstruktur wird durch die grafische Darstellung im Organigramm vorgenommen. Damit sind dann auch die Überstellungen und Unterstellungen geklärt. Über die grafischen Darstellungen ergeben sich auch Möglichkeiten, die Interaktion von einzelnen Stellen, von Abteilungen oder Standorten zu diskutieren und anzupassen. Dadurch wiederum sind Prozessbeschreibungen (QM u.ä.) möglich.
Anhand von Prozessbeschreibungen (grafisch) lassen sich Diskussionen über die Optimierung von Informationsflüssen und Kommunikationsflüssen durchführen.
Da es in bestimmten Organisationssituationen auch vorkommt, dass jemand nicht in vollem Umfang seiner Aufgabe nachgehen kann, sind Stellvertretungsregelungen vorzunehmen. (Was natürlich nur funktionieren kann, wenn der Stellvertreter nicht nur persönlich fähig ist, dies zu übernehmen, sondern auch eine „Aufgabenliste“ erklärt bekommen hat.) Bei funktionierender Kommunikationskultur können darauf aufbauend „Abweichungslisten“ oder „Abweichungstabellen“ erstellt werden, die dann zur Verbesserung der Informationsflüsse und der Stellvertreterregelung verwendet werden.
Nicht zuletzt sollte auch daran gedacht werden, dass Stellenbeschreibungen einem ständigen Veränderungsprozess unterworfen sind, weil sich die Unternehmensituation verändert. Stellenbeschreibung sind keine „Einmalaktion“. Daher sind Zielvereinbarungsgespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern notwendig. (Was aber nur dann funktioniert, wenn der Vorgesetzte als Führungskraft weiß, in welche Richtung er den Stelleninhaber lenken sollte. Nicht immer ist dieser Zustand gegeben. Stellenbeschreibungen verlaufen dann im Sande und sind dann eher demotivierend.)

Welche Aufgaben hat der Personalverantwortliche

Der Personalleiter (Leitung Personalwesen) hat die Aufgabe, in den unterschiedlichen Hierarchiestufen (Mitarbeiter, Bereichsleiter, Management) festzulegen, ob eine eigene Beschreibung der Stelle durch die angesprochenen Mitarbeiter oder ob eine Fremdbeschreibung (Externe Festlegung) der Stelle in der Organisation notwendig ist. Meist findet eine Kombination beider Wege statt. Stellenbeschreibungen sind niemals für die Ewigkeit geschrieben, sondern ändern sich je nach Unternehmenslage, je nach Randbedingung, je nach Entwicklungskompetenzen der bisherigen Stelleninhaber.

Der Personalleiter kann sich an unterschiedlichen Verfahrensanweisungen in einem zertifizierten Unternehmen dahingehend informieren, wie die "strategische Planung“, "die Festlegung der Qualitätsziele", "der Prozess der Schulung und Qualifizierung", "die Einarbeitung neuer Mitarbeiter" und weitere Verfahrensbeschreibungen fixiert sind. Dazu sind entsprechende Formalien einzuhalten.

Problematik

Die Stellenbeschreibung wird auf die Person des jeweiligen Stelleninhabers bezogen und nicht neutral dargestellt. Bestehende Kompetenzen und nicht existierende Kompetenzen werden gegeneinander verrechnet – was aber rein logisch nicht in Ordnung ist.
In den Stellenbeschreibungen werden einige Ansätze zu Prozessbeschreibungen mit aufgenommen. (Wie bereits erläutert, sind Stellenbeschreibungen zunächst unabhängig von den Prozessbeschreibungen zu sehen – obwohl sie eine direkte Verbindung haben.)
... wird fortgesetzt ...

© UPD Unternehmensberatung Dr. Peter Deubel. V.:19.08.2011
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.