Um was geht es?
Wie gehen wir mit schwierigen Mitarbeitern um?
Bevor die Fragestellung hier behandelt wird, ist eine Abgrenzung notwendig.
Eine Verallgemeinerung in der Antwort und eine Auflistung von „Rezepten“ kann die Beantwortung der Problemlage nicht treffen, da die Beurteilung, jemanden als "schwierig" zu bezeichnen, von Organisationsgröße, Branche und existierender Unternehmenskultur, sowie von praktiziertem Führungsstil der jeweiligen Führungskraft abhängig ist.
Es gibt ihn nicht wirklich, den „schwierigen Mitarbeiter“, sondern es gibt nur Situationen, in denen der jeweilige Mensch mit seiner Umwelt nicht zurechtkommt, sich überfordert, falsch behandelt oder in seiner Persönlichkeit nicht richtig respektiert fühlt. Dieses herauszufinden, darauf zu reagieren und letztendlich auch Entscheidungen zu treffen, ist vornehmliche Aufgabe der Führung.
In zwei Artikeln soll beleuchtet werden, wie mit schwierigen Mitarbeitern zu kommunizieren ist, wie einige schwierige Situationen aus der "Hubschrauberperspektive" zu bewerten sind und welche Rolle die Führungskräfte in derartigen Situationen haben.
Führungscontrolling
Führungskräfte sind sehr häufig nur deshalb Führungskräfte, weil sie sich in der Vergangenheit fachlich qualifiziert haben. Daher müssten sie doch eigentlich richtigerweise Fachkräfte und nicht Führungskräfte heißen. Sie kennen sich mit Analysen, mit Marketingkonzepten, in der Produktionstechnik oder in der Entwicklung gut aus. Sie führen eben das Unternehmen auf der Grundlage von Daten und Fakten, von Bilanzen, Kalkulationen und sonstigen Berechnungen. Dies ist ohne Frage richtig und notwendig, allerdings nicht die einzige Aufgabe von Führungskräften.
In wenigen Fällen überdenken sie die eigene Fähigkeit und die Wirksamkeit zur Führung von Mitarbeitern. Ein "Führungscontrolling", wie wir es analog als "Kostencontrolling" kennen, existiert in Organisationen weitgehend nicht. „… Weiterbildung in diesen Themen? Brauchen wir nicht. Hauptsache, die Leute tun das, was ich von ihnen haben will …„
Die Aus- und Weiterbildung für Führungskräfte hinsichtlich Führungsmethodik, Rhetorik, Coaching oder Konfliktmoderation läuft im betrieblichen Alltag einfach mit und wird in der Regel nur dann thematisiert, wenn es etliche Probleme in diesem Bereich gibt.
Im Gegensatz dazu werden auf Kongressen und ähnlichen Veranstaltungen fachliche Themen ausgiebig behandelt. Natürlich ist die so genannte "Halbwertszeit" der fachlichen Gegebenheiten wie der Produktionstechnik, des Marketings und des globalen Wettbewerbs, der Schnelligkeit von Neuentwicklungen, in den letzten Jahren rapide gesunken. Im magischen Dreieck von Kosten, Zeit und Qualität verschiebt sich die Problematik immer häufiger zum Problemfeld "Zeit". Wir müssen nicht nur billiger oder besser werden, sondern wir müssen vor allen Dingen schneller werden. Und zwar zunächst in der Geschwindigkeit des Denkens und des Verstehens und dann in der Geschwindigkeit des Umsetzens neuer Ideen.
Und dazu sind das "Mitarbeiten" und das "Mitdenken" der Mitarbeiter eine zwingende Voraussetzung.
Die Führungskräfte haben die primäre Aufgabe, die Mitarbeiter darauf auszurichten. Wer sonst?
Die Fähigkeit der eigenen Mitarbeiterführung zeigt sich eben insbesondere dann, wenn es darum geht, mit schwierigen Mitarbeitern zurechtzukommen. Dies sind Mitarbeiter,
- die beispielsweise eine eigene Meinung / Persönlichkeit haben,
- die sich nicht der breiten Masse anschließen,
- die für Anweisungen von Führungskräften Gegenvorschläge unterbreiten – die möglicherweise auch noch besser sind -,
- die die Firmenrestrukturierung nicht mittragen wollen oder können,
- die eine kritische Grundhaltung zu Veränderungen haben, und Ursache und Wirkung auseinanderhalten können,
- die innerhalb der Gemeinschaft sozial anerkannt sind, aber fachliche Defizite aufzeigen. Oder das Gegenteil: Fachlich spitze, aber sozial eine Niete sind, um nur einige Beispiele aufzuzählen.
Schwierige Mitarbeiter sind häufig sehr wertvolle Mitarbeiter, auch wenn sie sich nicht schnell den üblichen Anweisungen fügen. Nicht gemeint sind in diesem Zusammenhang diejenigen Mitarbeiter, die aus einem falschen Sportsgeist grundsätzlich nicht mit dem einverstanden sind, was die Führung anordnet, weil sie nur im Sinn haben, selbst im Mittelpunkt zu stehen.
Was für die Führungskräfte trotzdem bleibt, ist der Zwang, positive Ergebnisse erreichen zu müssen, und dies trifft auch auf die Mitarbeiterführung zu.
Welche Art von schwierigen Mitarbeitern ist hier gemeint?
Um nicht eine ausgefeilte psychologische oder soziologische Beschreibung vornehmen zu müssen, bedient man sich der Einfachheit halber mit Analogien. Es gibt beispielsweise
- den Revoluzzer, (... der Autoritäten grundsätzlich nicht anerkennt...)
- den Mauerbrecher, (... der zwar nicht den großen Weitblick hat, aber enormes Durchsetzungsvermögen beweist ...)
- den Pessimisten, (... der aus Unsicherheit als Bedenkenträger kreatives Denken im Team einschränkt ...)
- den unsicheren Zögerer, (... der alles noch einmal durchgerechnet haben möchte, damit auch keine Fehlerrisiken mehr vorhanden sind ...)
- den Perfektionisten, (... der immer mit dem Mauerbrecher und dem Revoluzzer Probleme hat, weil jede Aufgabe noch besser umzusetzen wäre ...)
- den verhinderten Aufsteiger, (... der nicht verarbeiten kann, dass er noch nicht befördert worden ist - obwohl er viel bessere Leistung als andere liefert?! - ...)
- den Philosophen, (... der alles aus einer Hubschrauberperspektive sieht, sich emotionslos kaum an Erfolgen freuen kann und auch Rückschläge sehr distanziert kommentiert ...)
- das Opfer, (... das sich immer als Verlierer sieht, angeblich nie richtig Lob und Anerkennung empfängt und die leidende Geisteshaltung auch nach außen dokumentiert ...)
und viele andere mehr. Viele Autoren versuchen immer wieder, neue Bilder zu kreieren.
Die Problematik besteht nicht darin, dass ein Mensch eine bestimmte Eigenart hat, sondern wie diese Eigenart oder das entsprechende Verhalten in die Umwelt passt und sinnvoll für bestimmte Situationen ist.
Es ist aber dennoch eine Unterscheidung hinsichtlich der positiven und der negativen Verhaltensweisen vorzunehmen. Jemand, der ständig oder wiederholt lügt, sich ständig als Besserwisser darstellt und dies nicht durch Taten belegen kann, jemand, der übereifrig und oberflächlich arbeitet, wird wohl kaum in seinem Verhalten auf Zustimmung stoßen.
Andererseits ist auch jemand, der ständig neue Ideen hat, in einer konservativ denkenden Gemeinschaft nicht unbedingt willkommen.
Eine Möglichkeit, sich mit den Charakteren der wichtigsten Menschen in einer Organisation zu beschäftigen, besteht in einem systematischen und immer wiederkehrenden Mitarbeitergespräch, bei dem über persönliche Ziele oder auch über Entwicklungs- oder Karrieremöglichkeiten gesprochen wird.
Viele der vermeintlichen Schwierigkeiten im Mitarbeiterbereich werden in diesem Kommunikationsvorgang gelöst, vorausgesetzt, es ist ein offenes und auf Vertrauen beruhendes Gespräch.
Aus der Psychologie ist der Grundsatz bekannt: Wer klagt, will (oder kann) die Situation, die er beklagt, nicht verändern! Dies kann mit der Erkenntnis der eigenen Unfähigkeit, konsequenter zu handeln oder auch mit der Unveränderbarkeit der Randbedingungen im Zusammenhang stehen.
Nicht unterschätzt werden sollte aber auch die Überlegung der Führungskraft, ob sie nicht selbst Teil des Problems ist, wenn sich Mitarbeiter anders verhalten als erwartet. Schwierige Mitarbeiter haben sehr häufig schwierige Chefs.
Lesen Sie weiter: Schwierige Mitarbeiter (2)
© UPD Unternehmensberatung Dr. Deubel, Rev.: 2/2012
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern etc. zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.
Wie bewerten Sie diese Seite?
 |
|
|
|
|
Bitte bewerten Sie diese Seite durch Klick auf die Symbole.
Sie haben nachfolgend auch die Möglichkeit, einen Kommentar zu diesem Artikel zu schreiben.
Kommentar "Schwierige Mitarbeiter (1)"
1 Kommentar
02.01.2012
11:59
Satch
E-Mail
Theres a terrific amount of knowledge in this atircle!
