Um was geht es?
Im ersten Teil der Beantwortung der Fragestellung wurde auf einige grundsätzlichen Gegebenheiten bei der Auseinandersetzung mit "schwierigen Mitarbeitern" eingegangen. Es wurden Randbedingungen hinsichtlich der Aufgabenstellung von Vorgesetzten, Menschen zu führen, angesprochen.
In diesem zweiten Teil soll nun etwas zur konkreten Auseinandersetzung gesagt werden, wie man mit Mitarbeitern umgehen sollte, die sich als schwierig darstellen.
Um nicht den Eindruck zu erwecken, dass es nur notwendig ist, einige Rezepte auszusprechen, was in welchen Fällen bei welcher Art von Mitarbeitern zu tun ist, so nach dem Motto: "… man nehme …", muss wiederum differenziert werden. Es kann ja auch sein, dass nicht der Mitarbeiter schwierig ist, sondern der Vorgesetzte selbst, oder die Thematik als solche. Und weiterhin: Rezepte können nur ausgestellt werden, wenn man die voraussichtliche Krankheit richtig diagnostiziert. Aber eine Diagnose, warum Kommunikation und Führung nicht problemlos funktionieren, lässt sich ohne tief gehende Befragung der Beteiligten nicht vornehmen.
Eine Abgrenzung ist daher notwendig, denn das Thema ist so komplex, dass man eigentlich ein Buch schreiben müsste, um alle Nuancen anzusprechen. Nur, das Buch hilft in konkreten Situationen auch nicht weiter.
Abgrenzung
Die vorgenommene Abgrenzung bezieht sich darauf:
- Erstens auf die Rolle und Funktion sowie das dahinter liegende Selbstverständnis von Vorgesetzten in der Wirtschaft, (wer sind wir und was ist unsere Aufgabe?),
- Zweitens auf das Selbstverständnis und die Interessen von (schwierigen) Mitarbeitern (warum versteht man mich nicht?), und
- Drittens auf den Versuch, den Beteiligten einen Kompromiss und einige Denkansätze vorzuschlagen. (Hier werden später im dritten Teil einige Checklistenfragen zur Vorbereitung von "schwierigen" Gesprächen und auch zur Selbstreflektion aufgelistet.)
Schwierige Mitarbeiter sind häufig sehr wertvolle Mitarbeiter, auch wenn sie sich nicht schnell den üblichen Anweisungen fügen. Nicht gemeint sind in diesem Zusammenhang diejenigen Mitarbeiter, die aus einem falschen Sportsgeist grundsätzlich nicht mit dem einverstanden sind, was die Führung anordnet, weil sie nur im Sinn haben, selbst im Mittelpunkt zu stehen.
Was für die Führungskräfte trotzdem bleibt, ist der Zwang, positive Ergebnisse erreichen zu müssen, und dies trifft auch für die Mitarbeiterführung zu.
Welche Art von schwierigen Mitarbeitern ist hier gemeint?
Um nicht eine ausgefeilte psychologische oder soziologische Beschreibung vornehmen zu müssen, bedient man sich der Einfachheit halber mit Analogien. Es gibt beispielsweise
An die Führungskräfte gerichtet
Fragen zur Standortbestimmung.
- Gibt es ihn überhaupt, den "schwierigen" Mitarbeiter? Oder ist es manchmal doch eher so, dass es den Führungskräften selbst schwer fällt, mit nicht angepassten Mitarbeitern auszukommen? Widerspruch ist lästig und unbequem und lenkt doch nur von den eigenen Aufgabenstellungen ab.
- Ist das eigene Führungsverständnis so ausgerichtet, dass von der natürlichen Akzeptanz der Führungsautorität (… ich bin Chef und du bist Mitarbeiter …) ausgegangen werden kann? Sie führen dann nur über die ausgeübte hierarchische Macht …!
- Sind Sie als Führungskraft hinsichtlich Ihrer Führungsfähigkeiten wirklich oder nur scheinbar kritik- und auch konfliktfähig?
- Welche und wie viele Selbstschutzmechanismen haben Sie im Verlaufe der Jahre aufgebaut, um Ihr selbst gewähltes Eigenbild nicht beschädigen zu lassen?
- Interessiert Sie die Stimmungen und die Arbeitsatmosphäre im Mitarbeiterbereich, wenn krisenähnliche Situationen durchstanden, werden müssen?
- Es ist immer die Fragestellung eines Senders, die Sprache zu sprechen, die ein Empfänger auch aufnehmen und verarbeiten kann. In der Physik heißt es, dass die Energie immer von einem heißeren Medium auf ein kälteres übergeht. Was bedeutet diese Regel für Ihr Führungsverständnis?
- Suchen oder haben Sie einen Sparringspartner, mit dem Sie ab und zu darüber sprechen können, ob Sie das, was Sie tun, auch richtig tun?
- Wie gehen Sie mit dem Konflikt: "Zuhören und gegebenenfalls selbstkritisch anpassen" oder "zuhören und trotzdem durchsetzen", um?
- Wenn es eine kritische Situation verlangt, wie lange können Sie gegen den Strom schwimmen, wenn Sie ihre fachliche oder hierarchische Macht nicht hätten?
- Wie viel Empathiefähigkeit ist für Ihre Aufgabenstellung nützlich und notwendig?
- Etc.
Diese Fragen (rhetorische Fragen?), haben ohne Zweifel eine gewisse Berechtigung bei der eigenen Orientierung, denn sie spiegeln den normalen Alltag in einer Firma wieder. In einer staatlichen Organisation, in einer Behörde, in einer Schule und selbst in einer größeren Klinik liegen die Verhältnisse etwas anders, weil die Disziplinarverhältnisse anders sind. Bis jetzt noch!
Was im Folgenden behandelt wird, betrifft die Führungskräfte in einem Unternehmen, die sich mit ihrer eigenen Rolle als Führungskraft und in diesem Zusammenhang natürlich mit der Problematik auseinandersetzen müssen, Mitarbeiter (oder auch gelegentlich Kollegen) zu haben, die sich nicht so verhalten, wie man es gern hätte. (Wie hieß doch noch das Sprichwort: … wie man in den Wald hinein ruft, so schallt es heraus? ...)
In der Überschrift wurde eine Unterscheidung von Führungskräften und Geschäftsführern deshalb vorgenommen, weil die Vorgesetzten, die sich am häufigsten mit anderen Mitarbeitern auseinandersetzen müssen, zur mittleren Führungsebene zu zählen sind.
Geschäftsführer oder Inhaber kommunizieren dagegen mehrheitlich mit den Vertretern der unterschiedlichen Fachabteilungen. Da dies immer von der Unternehmensgröße und der gelebten Unternehmenskultur abhängt, kann es von Betrieb zu Betrieb erhebliche Unterschiede geben.
Das Selbstverständnis von Führungskräften
Sie als Vorgesetzter wissen es: Sie sind einerseits Führungskraft, anderseits aber selbst auch Mitarbeiter.
Führungskraft zu sein, ist ehrenvoll. Man hat einen Status, man bekommt ein gutes Gehalt, hat auch eine gewisse Macht, etwas anzuordnen, hat natürlich auch eine entsprechende Verantwortung. Man ist eben wer.
Obwohl Sie es sicherlich wissen, sei zur Erinnerung aber noch einmal betont:
Sie organisieren zwar Ihren Fachbereich, aber Sie sind letztendlich Führungskraft, weil Sie Menschen führen. Keine Maschinen, Abläufe oder Prozesse!! Oder??
Zur dieser primären Aufgabenstellung von Führungskräften gibt es jedoch unterschiedliche Ansichten. Ein Betriebsleiter in einem mittelständischen Betrieb der Metallindustrie vertritt beispielsweise die Ansicht, dass er die Führung und die Gestaltung der Organisation als seine wichtigste Aufgabenstellung sieht. Das heißt, den Anteil der Wertschöpfungsprozesse zu maximieren, und die nicht wertschöpfenden Prozesse oder die unterstützenden Prozesse zu minimieren. Daran gibt es im Prinzip nicht viel auszusetzen, aber dies ist nur die halbe Wahrheit.
Hinter einem Prozess sind in der Regel aber immer Menschen, die diesen Prozess umsetzen, oder begleiten, oder ermöglichen, oder hintergehen, oder falsch laufen lassen, oder verbessern, etc. Selten verläuft ein Prozess in mehreren Wertschöpfungsstufen ohne menschliche Beteiligung.
Dies ist auch einleuchtend!
Um etwas mehr Transparenz hinsichtlich der Möglichkeiten der Einflussnahme von Mitarbeitern in einen wertschöpfenden Prozess zu bringen, sind zur Klärung einige Fragen sinnvoll:
- Was überwiegt in den jeweilig betrachteten Prozessen? Die menschliche Komponente oder die mechanisch-elektronische Komponente der Prozesse / Abläufe?
- Welche Kriterien können zur Erfolgsmessung angewendet werden?
- Werden diese Kriterien mit den gleichen Randbedingungen in turnusmäßigen Abständen immer wieder auf Angemessenheit und Richtigkeit überprüft?
- In welchem Umfang oder in welcher Tiefe beeinflusst der (schwierige) Mitarbeiter den Prozess?
- Bei Frauen ausgeprägter als bei Männern: "zickt" die Mitarbeiterin herum? Sind die Auslöser für diese Zickigkeit erkennbar?
Das Selbstverständnis von Mitarbeitern
Schwierig anzusprechende oder zu führende Mitarbeiter tragen in der Regel einen nicht kompensierten und nicht offen erkennbaren Konflikt in sich selbst mit herum. Es kann sich dabei um eine bestimmte Art der Suche nach Anerkennung, Probleme in Ehe oder Familie, eine feste Überzeugung "etwas Besseres zu sein", Nichtanerkenntnis anderer Autoritäten, oder sonstige Überzeugungen handeln.
Unrechtsbewusstsein wird meist vom Drang nach Selbstbestätigung überschrieben.
Anderseits darf nicht vergessen werden, dass möglicherweise auch nur Antipathie zum Vorgesetzten eine Rolle spielt. Vorgesetzte, die von ihren Mitarbeitern fachlich oder menschlich nicht respektiert werden, können nicht erwarten, dass ihnen offen gegenübergetreten wird.
Welche Fragen einem Mitarbeiter zu stellen sind, der sich offensichtlich nicht einordnen kann, werden Sie im dritten Teil nachlesen können. Auch die Typologie unterschiedlicher Charaktere wird aufgezeigt.
© UPD Unternehmensberatung Dr. Deubel
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern etc. zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.
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Kommentar "Schwierige Mitarbeiter (2)"
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