Was Projektmanagement ist und wofür es eingesetzt wird, ist in den beiden letzten Darstellungen ausführlich und ausreichend erläutert worden.
Ob aber Projektmanagement erfolgreich ist oder nicht, hängt von der konsequenten Bearbeitung der möglichen Defizite bei Planung, Ausführung und Verfolgung ab. Hierzu können die Erkenntnisse von durchgeführten Untersuchungen hilfreich sein.
Im Rahmen einer kürzlich veröffentlichten Studie wurden ca. 1000 Führungskräfte in einem Zeitraum von circa vier Jahren zu ihren Erfahrungen zum Thema Projektmanagement befragt. Es sollte ermittelt werden, ob Projekte effizient und effektiv durchgeführt werden.
Als Maßstab für die "mögliche" Verschwendung von Zeit, Energie und Kosten durch Projektarbeit dient die Arbeitszeit, die die Mitarbeiter für Projekte aufwenden.
Die Studie ermittelte im ersten Schritt die grundsätzlichen Schwachstellen, im zweiten Schritt wurde die Frage nach der strategischen Dimension der Projekte (sind es die richtigen Projekte?) gestellt und weiterhin, ob die Projekte richtig durchgeführt werden (operative Dimension).
Aufgrund dieser Informationen wurde eine Hochrechnung hinsichtlich des Wertsteigerungspotenzials angestellt, wenn Vorgehensweise und Organisation von Projekten unter Effizienz- und Effektivitätsgesichtspunkten betrachtet werden.
Die Studie legte das Hauptaugenmerk auf die personalintensiven Projekte.
Es wurden die 10 bedeutendsten Probleme in Projektmanagement herausgearbeitet, die sich wie folgt darstellen lassen: (Grundlage sind die 1000 befragten Unternehmen, Grenze bei 30.) Quelle:REFA
Defizite
- 24 % verwenden standardisierte Basisprozeduren,
- 24 % nutzen das erarbeitete Wissen über das Projektende hinaus,
- 23 % führen eine Vorselektion und Bewertung von Projekten durch,
- 21 % berücksichtigen die spezifischen Führungsanforderungen an den Projektleiter,
- 19 % definieren für alle Projekte einen klaren Auftrag mit definierten Zielsetzungen,
- 17 % wissen, welche Mitarbeiter sich durch Projektarbeit qualifizierten haben,
- 15 % stellten ihre Projektleiter mit klaren Weisungs- und Entscheidungskompetenzen aus
- 12 % bilden ihre Projekte vollständig im Rechnungswesen ab,
- 10 % wissen, wie viel Personalkapazität durchschnittlich in Projekten gebunden ist,
- 9 % wissen, wie viele Projekt im Unternehmen laufen und in welcher Phase sie sich befinden.
Das Ergebnis ist im Prinzip erschreckend. Je geringer der Prozentsatz angegeben ist, um so dringlicher ergibt sich in den Organisationen einen Handlungsbedarf.
Das Ziel
Ein Unternehmen, eine Praxis, eine Behörde sollte die richtigen Projekte durchführen, nämlich diejenigen, die strategisch nutzbringend sind. Werden Projekte durchgeführt, die weder der strategischen Ausrichtung noch der betriebswirtschaftlichen Effizienz dienen, muss von "konstruktiver" Wertevernichtung gesprochen werden.
Aus den Untersuchungen ergibt sich nämlich, dass sich viele Projekte in vier unterschiedliche "Schubladen" stecken lassen. Stark abstrahiert lassen sie sich wie folgt darstellen:
Die Dürreprojekte, die sich über eine sehr lange Zeit hinziehen, die niemanden wirklich interessieren und bei denen auch niemand eine Abbruchentscheidung trifft.
Die „U-Boot-Projekte", die keinen wirklichen offiziellen Start hatten und als "Schattenprojekte" irgendwie mitlaufen, aber ebenfalls wirklich niemanden interessieren.
Mit den "Alibiprojekten" soll lediglich erreicht werden, jemand anderem seine Kompetenz oder seinen vordergründigen Aktionismus zu beweisen.
Die "Prestigeprojekte" haben einen besonderen Status. Sie dienen in der Regel ausschließlich der Profilierung einzelner Personen.
Problemlösungsprojekte dagegen sind allerdings strategisch und betriebswirtschaftlich sinnvoll.
Gehen wir auf die operative Wertevernichtung ein, (hier wird die Frage nach der Effizienz gestellt) so kann festgestellt werden, dass lediglich 30 % der Projektarbeit produktiv genutzt werden, der Rest ist also nicht wertschöpfend.
Zeitkiller Nr. 1:
Die Gründe für diese Verschwendung liegen in unklaren Weisungs- und Entscheidungskompetenzen, in diffusen Zielsetzungen und weiterhin in Führungsdefiziten des Projektleiters.
Hinsichtlich der Weisungs- und Entscheidungskompetenz liegt es meist daran, dass nicht klar geregelt ist, wer welche Verantwortungen übernehmen muss. Es sind normalerweise im Spiel: der Linienvorgesetzte, der Projektleiter, die Projektmitarbeiter, möglicherweise ein Unternehmensberater und der Unternehmer selbst. Alle Informationsflüsse, also alle Informationen sollten beim Projektleiter zusammenlaufen. Jedoch ist aber in vielen Fällen festzustellen, dass die fehlende Weisungskompetenz des Projektleiters logischerweise auch zu einer fehlenden Entscheidungskompetenz führt.
Der zweitgrößte Zeitkiller liegt in der diffusen Zielsetzung bei den Projekten. Sehr oft wird mit dem Deckmäntelchen der "Flexibilität" kaschiert, dass der Auftraggeber für das Projekt selbst nicht genau weiß, was er eigentlich will. Daher verändern sich permanent Projektziele und diverse Ausarbeitungen verlaufen im Sande. Die Ursache liegt darin, dass meist kein transparentes Änderungsmanagement gesteuert wird.
Die Führungsdefizite des Projektleiters können als letzter der drei Hauptgründe für mangelndes Projektmanagement genannt werden. Damit werden unter anderem die Kommunikationsfähigkeit und die so genannte "soziale Kompetenz" angesprochen. Viele Projektleiter sind der Auffassung, dass die Mitarbeiter von sich aus schon wissen würden, was sie zu tun haben, und versäumen es, detaillierte und konkrete Arbeitsanweisungen zu geben. Dieses führt sehr häufig zu langwierigen Besprechungen, die die unklarer Zielsetzungen kompensieren sollen. Doch klar sollte eigentlich sein, dass ständige Anpassung weder etwas mit Qualität noch mit KVP zu tun haben.
Fazit
Um Projekte wertschöpfend durchzuführen, sind die beiden Begriffe "Projekteffizienz" und "Projekteffektivität" miteinander zu verbinden. Innerhalb der Projektteams ist daher eine klare Vorgabe in Form einer Checkliste zu nutzen, um sich nicht technikverliebt oder dokumentationsverliebt mit Projekten zu beschäftigen, sondern Aufwand und Nutzen ständig überprüfen zu können. Perfektion in Ausarbeitung und Darstellung ist nur dort sinnvoll, wo es auch wirklich verlangt ist.
Lesen Sie auch:
Projektmanagement: die Normen
Projektmanagement: Teil 1
Projektmanagement: Teil 2
Die Aufgaben, Rechte, Pflichten, Fähigkeiten und Kompetenzen des Projektleiters werden hier beschrieben.
© UPD Unternehmensberatung Dr. Deubel
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern etc. zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.
Wie bewerten Sie diese Seite?
 |
|
|
|
|
Bitte bewerten Sie diese Seite durch Klick auf die Symbole.
Sie haben nachfolgend auch die Möglichkeit, einen Kommentar zu diesem Artikel zu schreiben.
Kommentar "Projektmanagement als Erfolgsfaktor 3"
1 Kommentar
02.01.2012
17:44
Tike
E-Mail
That isngiht solves the problem. Thanks!
