Motivation in der Krise

Nicht die Motivation als Führungselement ist in einer Krise, sondern es stellt sich die Frage, wie es mit der Anwendung von Motivationsmechanismen in einer Krisensituation einer Organisation bestellt ist.

Gelegentlich drängt sich bei dieser Fragestellung die Analogie zu militärischen Gegebenheiten bei Soldaten und Offizieren auf. Hier herrscht zwar das Prinzip von Befehl, Gehorsam und Disziplin, doch motivierte Soldaten "leisten" mehr als diejenigen, die sich selbst nur als Befehlsempfänger einstufen.
Die oft zu hörende Meinung ist: Befehlsempfänger denken nicht eigenständig, hören auf Anweisungen, lieben langatmige schriftliche Anweisungen, um sich mit den Plausibilitäten in den Beschreibungen auseinandersetzen zu können. Die eigene Wichtigkeit wird daran gemessen, Fehler oder Ungereimtheiten bei anderen herausgefunden zu haben, und dies dann häufig mit einem süffisanten Lächeln zu dokumentieren. Letztendlich dient alles nur dazu, aus der Anonymität herauszukommen, um die eigene Bedeutung hervorzuheben). Eitelkeit, Status und das Gefühl, über den Dingen zu stehen, spielen ebenfalls eine nicht unerhebliche Rolle, um die eigene Wichtigkeit zu dokumentieren.

Druck der Wirtschaft

Es ist und bleibt eng in der Wirtschaft.
Die Unternehmen sind aufgefordert, auch die geringsten noch erkennbaren Leistungsreserven zu aktivieren. Vielfach jedoch werden lediglich Zahlen hin- und hergeschoben, und es wird vergessen, dass Menschen diese Zahlen erzeugen. Betriebswirtschaftliche Ergebnisse sind Resultate von Prozessen. Prozesse wiederum sind die Ergebnisse der Unternehmensstrategie.

Den Markt können wir nicht ändern, wohl aber die eigene Reaktion auf die Marktgegebenheiten.

Führungskräfte sollten sich daher nicht nur mit den Fakten, sondern eben auch mit der Aktivierung interner Ressourcen beschäftigen. Doch die ausweichende Verhaltensvielfalt der Manager in solchen Situationen reicht von reiner Selbstdarstellung mit Vergangenheitsbezug bis hin zum übersteigerten Aktionismus bei der Suche nach der richtigen Managementmethode. Es gibt ausreichend Manager mit einer "Buchhaltermentalität", (Dies ist, mit allem Respekt, keine Diffamierung des Berufsstandes der Buchhalter!!!) denen die Zahl wichtiger ist, als der verursachende Mensch oder der verursachende Prozess.
Eine der Begründungen hängt mit der fehlenden oder unzureichenden Fähigkeit zur Kommunikation und einer gehörigen Portion Unsicherheit von Führungskräften zusammen. Unsicher ist aber nur derjenige, der keine Ziele und keine Wege formuliert hat oder formulieren kann, weil er selbst nicht weiß, wie es weitergehen soll. Welche Führungskraft würde das schon zugeben??
Dabei gilt weiterhin der Satz, dass die Aufgabe der Manager darin besteht, den notwendigen Wandel zu gestalten und nicht nur zu reagieren. Erfolgt dies nicht, sind sie selbst Teil des Problems.
Es gilt der Satz eines Toyota-Managers vor mehr als 10 Jahren: "Our job is, to manage Change, if we fail, we have to change management! Dem kann nichts hinzugefügt werden?? Doch!! Es gibt im Mittelstand nicht nur angestellte Führungskräfte und Manager, sondern auch die Unternehmer selbst. Auch sie sollten sich dieser Aussage stellen und entsprechende Antworten finden.

Einer der Erfolgsschlüssel bei allen größeren oder komplexen Veränderungsprozessen ist die interne Kommunikation. Damit ist nicht das altbekannte Mittel, Informationen am so genannten "Schwarzen Brett" auszuhängen gemeint, sondern vielmehr die menschliche Kommunikation. Schwierige und unangenehme Nachrichten können nicht anonym weitervermittelt werden, sondern müssen kommuniziert werden, und hier ist die Glaubwürdigkeit u.a. durch die Deckungsgleichheit von gesprochenem Wort und Körpersprache gegeben.
Je persönlicher eine Information abgefasst wird – und zwar nicht nur durch die Unterschrift erkennbar - und je persönlicher die Beziehung zu den „Kunden“ der Information unterstrichen wird, umso höher ist auch die Akzeptanz der Information.

Diese Anmerkungen beziehen sich vorrangig auf die Gegebenheiten im Mittelstand. In Familienbetrieben einerseits und in Organisationen mit Konzerngröße anderseits sind andere Gesetze zu beachten. In letzteren kommt es mehr auf die Machtorientierung und in den Familienbetrieben mehr auf die Werteorientierung un die gegenseitige Verläßlichkeit an.

Die Gedanken in diesem Artikel sind daher im Wesentlichen auf den Mittelstand bezogen.

Es ist bei anstehenden Veränderungen in einer Organisation dringend notwendig, Mitarbeitern und Kollegen die Notwendigkeit erläutern zu können (… und ihnen das Motiv ihres jetzigen und zukünftigen Handelns zu erklären). Doch dies gelingt nur, wenn der eigene Standort der jeweiligen Führungskraft erkannt und bestimmt worden ist. Hier beginnt die eigentliche Fragestellung. In vielen Fällen ist es nicht unbedingt notwendig, hochwissenschaftliche Analysen durchzuführen, sondern vielmehr darüber nachzudenken, wie es mit dem Bewusstsein zur eigenen Identität bestellt ist.

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Gruppenarbeit und Motivation Teil 1.
Gruppenarbeit und Motivation Teil 2.

© UPD Unternehmensberatung Dr. Deubel
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.