Überall dort, wo Menschen zusammenarbeiten oder zusammenleben, ergeben sich kleinere oder größere Konflikte. Das normale Leben eben.
Konflikte tauchen im Alltag überall dort auf, wo wir sie eigentlich nicht gebrauchen können.
„Ich wollte doch abnehmen, aber ein Stück Kuchen wird wohl nicht so schlimm sein…“. „… ich wollte den Job als Stellvertreter haben, aber jetzt ist mein Kollege bevorzugt worden – soll ich ihn jetzt beneiden oder missachten?“.“ … Schon wieder neue Vorschriften! Sie sind zwar wichtig, aber was soll ich denn sonst noch alles machen?“. Die Liste der Alltagskonflikte kann endlos weiter geführt werden.Wir müssen uns diesen Situationen aber nicht ausliefern, wenn einige Grundsätze bei der Konfliktbehandlung beachtet werden. Meist lernt man sie jedoch erst wirklich bei zunehmender Lebenserfahrung zu beachten - wenn man will.
Basisüberlegungen
Ohne Ziele keine Konflikte.
Ohne Konflikte kein Lernen.
Ohne Lernen keine Entwicklung.
In Organisationen, Arbeitsgruppen oder sonstigen Gruppierungen treten Konflikte auf, wenn die Zielrichtung der einen Gruppe nicht mit der Zielrichtung der anderen Gruppe übereinstimmt oder im Extremfall sogar in die Gegenrichtung verläuft. Dabei geht es oft nicht – wie man so schön sagt – um die Sache, sondern nur um die Durchsetzung eigener Interessen oder eigener Überzeugungen. Konflikte entstehen sehr häufig aus rein emotionalen Gründen.
Ein Konflikt entsteht, wenn zwei unterschiedliche Interessen, zwei Gefühle, zwei oder mehrere parallele oder gegensätzliche Wünsche oder Zielvorstellungen aufeinanderprallen. Insbesondere bei der Auffassung von Werten wie Ehrlichkeit oder Vertrauen beispielsweise kann es zu Spannungen in einer Person selbst oder im Zusammenleben und Zusammenarbeiten mit anderen Menschen kommen. Dabei ist der Zeitfaktor zu beachten. Ein Konflikt wird dann als Spannungszustand empfunden, wenn ein Mensch zur gleichen Zeit – und das ist der interessante Aspekt - zwischen Alternativen auswählen muss. (siehe Grafik)
- Menschen können sich schlecht oder schwer entscheiden, wenn zwei Situationen vorhanden sind, die beide sehr positiv empfunden werden, (soll ich meinen Urlaub in Mallorca oder in der Karibik machen?)
- Menschen können sich schlecht oder schwer entscheiden, wenn sie zwei Situationen erleben, die beide nicht erstrebenswert sind,(soll ich die unangenehme Aufgabe des Chefs erledigen oder soll ich kündigen?)
- Menschen können sich nicht entscheiden, wenn sie etwas Risikoreiches tun, wenn sie eine Situation einerseits als sehr verlockend, anderseits aber als sehr bedrohlich empfinden. (soll ich mein Auto jetzt einmal in der Höchstgeschwindigkeit fahren, obwohl hier auf der Autobahn nur 80 km/h erlaubt sind?)
Grafik nach "Berkel, Konflikttraining"
Ursachen
Die Ursachen für Konflikte liegen – wie bereits kurz erwähnt - einerseits in unterschiedlichen Einstellungen, Werten oder Normen von Menschen, andererseits spielen bestimmte Persönlichkeitsmerkmale der Menschen eine große Rolle. Häufig sind es aber auch Kommunikationsdefizite innerhalb einer Organisation und Sachzwänge, die zu den Konfliktursachen zählen.
Insbesondere das Gerechtigkeitsgefühl von Mitarbeitern - egal auf welcher Hierarchieebene- ist als Ursache von Konflikten ernst zu nehmen.
Auch die sachliche Verfolgung unterschiedlicher Ziele oder Aufgabenstellungen in einer Firma beispielsweise bietet Konfliktpotenzial. Stabsabteilungen und Linienabteilungen haben teilweise gegensätzliche Ziele. Stabsabteilungen verfolgen häufig die Aufgabe, Veränderungen vorzuschlagen oder vorzubereiten oder auf die Einhaltung bestimmter Methoden oder Techniken zu achten. Die Leiter der Fachabteilungen hingegen sind im Wesentlichen für die Organisation des optimalen Ablaufs alltäglicher Aufgaben verantwortlich. Die einen werden als Theoretiker „beschimpft“, die anderen dagegen sind nur die „Pragmatiker“. Dabei versuchen doch beide ihren jeweiligen Job zu machen.
Klassische Konfliktsituationen ergeben sich auch in den Diskussionen oder in den Aktivitäten von Technikern und Kaufleuten. Innerhalb der Technik sind viele Konfliktsituationen zwischen der Produktionsleitung und der Qualitätssicherung - bzw. dem Qualitätswesen - festzustellen. Die Produktionsleitung verfolgt das Ziel, Mengen- oder Umsatzvorgaben zu erfüllen, die verantwortlichen Führer des betriebsinternen Qualitätsmanagements haben darauf zu achten, dass der Kunde wirklich nur das bekommt, was er auch bestellt hat – und zwar fehlerfrei. Jeder hat aus seiner Sicht gesehen recht, weil er nur das tut, wofür er eingesetzt ist.
Die Aufgabe von Führungskräften
Die Hauptaufgabe von Führungskräften besteht darin, neben ihrer rein fachlichen Funktion Einfluss auf das Verhalten und somit auch auf die Leistungsfähigkeit anderer Personen zunehmen. Führung ist somit soziales Handeln.
War es bis vor einiger Zeit noch ein Prädikatsmerkmal für Führungskräfte, „Macher“ zu sein, oder mindestens so zu gelten, wird heute die Leistung einer Führungskraft danach beurteilt, inwieweit sie in der Lage ist, Menschen zu motivieren. Der „Einzelkämpfer“ hat es schwer.
Leider wird die Motivationsfähigkeit nur sehr selten in der Ausbildung zur Führungskraft trainiert, sodass nur die eigene Überzeugung und die autodidaktische Entwicklung der eigenen Persönlichkeit übrig bleiben.
Wie sollen wir mit Konflikten umgehen?
Die Voraussetzung, eine Konfliktsituation im Mitarbeiterbereich richtig zu beurteilen, ist die objektive Wahrnehmung. Aber selbst wenn der Konflikt subjektiv scheinbar als klar und eindeutig wahrgenommen wird (mit der objektiven Wahrnehmung ist das so eine Sache) muss noch keine Bereitschaft vorliegen, den Konflikt auch bewältigen zu wollen. („… der Stärkere wird schon siegen …“, … ich werde mir doch nicht den Mund verbrennen …“)
Einer der Gründe liegt beispielsweise darin, dass die Führungskraft nun konkret Stellung beziehen muss. Dies erzeugt in vielen Fällen wiederum bei der Führungskraft selbst eine Konfliktsituation, da sie nun sowohl mit konkreten Zustandsbeschreibungen als auch mit menschlichen Emotionen umgehen muss.
Sie muss sich damit auseinandersetzen, welche Daten und Fakten der Konfliktparteien in die Konfliktbewältigung aufgenommen werden sollen und in welcher Phase sich der Konflikt befindet.
Das Einfachste wäre es, sich auf die eigene Machtposition zurückzuziehen und aus der eigenen Sicht der Dinge darüber festzulegen, was richtig und was falsch ist. Dies ist schlicht und einfach Konfliktverdrängung und keinesfalls ein guter Lösungsansatz.
Es ist in der Regel zu erkennen, dass die Beziehungsebene der Menschen die Sachebene oder das Sachthema - also das, worum es wirklich geht - steuert. Sind Fronten bereits so verhärtet, weil sich eine Konfliktpartei nicht durchsetzen konnte und die andere unter Umständen bereits resigniert hat, wird die Reaktion auf eine Konfliktbehandlung wesentlich heftiger ablaufen, als wenn die Beziehungen und die Kommunikationsfähigkeit noch in Ordnung sind.
Wie bereits angesprochen, spielen sich die meisten Konflikte auf der emotionalen Ebene ab und werden je nach Reifegrad des Konfliktes in sich unlogisch und damit auch schwer zu durchschauen und zu handhaben. Probleme und die damit verbundenen Überlegungen sind meist ein diffuses Gebilde aus eigenen Vorstellungen, was richtig und was falsch ist, von gegensätzlichem Wollen und Handeln, Entscheidungsunfähigkeit, sowie Selbstschutzmechanismen, die eigenen (bisherigen) Werte nicht zugunsten neuerer Erkenntnisse aufgeben zu wollen. Die Probleme und die damit verbundenen Schwierigkeiten von Akzeptanz werden häufig personalisiert und lenken in vielen Fällen von der eigentlichen Ursache der Spannungen ab.
Um eine positive Konfliktbewältigung durchzuführen, sollten folgende Punkte durch die Konfliktparteien und insbesondere durch die Führungskraft beachtet werden:
1. Erregungen abbauen.
Alle Konfliktparteien (auch die Führungskräfte) sollten sich darüber klar sein, dass der Konflikt nur dann wirksam gelöst werden kann, wenn die Kontrolle der eigenen Erregungen möglich wird. Aufgestauter Ärger, Frustrationen, das Gefühl, beleidigt worden zu sein, oder offene Wut werden nicht dazu beitragen, die Konfliktsituation für alle Beteiligten sinnvoll zu lösen. Auch das Gegenteil, die absolute „Coolness“, macht es nahezu unmöglich, auf die wirklichen Ursachen von Konflikten einzugehen.
2. Atmosphäre schaffen.
Es muss eine Atmosphäre geschaffen werden, in der Vertrauen für die gemeinsame Suche nach Konfliktlösung entstehen kann. Dieses Vertrauen wird dadurch erzeugt, dass sich sowohl die Konfliktparteien als auch die im Konfliktlösungsprozess beteiligte Führungskraft sichtbar Mühe geben und sich gegenseitig aktiv zuhören. Die entsprechende Körpersprache ist gelegentlich dabei auch zu beachten.
3. Kommunikation.
Die Kommunikation muss offen geführt werden. Insbesondere für die Führungskraft ist es wichtig zu wissen, dass ein Konflikt selten durch geschicktes Verhandeln gelöst wird, da meist nicht wirklich an der verursachenden Situation gearbeitet wird, sondern nur am momentanen Zustand.
Dazu sind folgende Fragen zu stellen bzw. zu beachten:
- Können sich alle Beteiligten richtig verständlich machen?
- Wird darauf geachtet, keine Killerphrasen anzuwenden ("... Wissen Sie eigentlich, was Sie da sagen? ...","... Glaubst du, ich arbeite überhaupt nicht? ...", „... wenn Sie wüssten, was ich alles hier in dieser Firma machen muss ...")
- Wird weiterhin darauf geachtet, keine Verallgemeinerungen zuzulassen (... Frauen haben davon doch sowieso keine Ahnung ...", „... Männer wollen doch nur sich selbst durchsetzen ...")
- Ist das Umfeld (Zeit und Raum) für eine positive Konfliktbearbeitung geeignet? Sind Störungen soweit wie möglich ausgeschlossen?
- Sind die Konfliktparteien noch in einer Konfliktphase, in der ein Konsens möglich ist?
4. Lösen des Problems durch Treffen von Entscheidungen.
Diese Entscheidungen führen zu Vereinbarungen, die dazu dienen müssen, eine zukünftige Konfliktsituation der gleichen Art möglichst nicht mehr auftreten zulassen.
Sollten sich in die Konfliktparteien nicht einigen können, bleibt immer noch die Chance, einen Mediator in die Konfliktbewältigung einzubeziehen. Es ist natürlich nicht immer möglich, dass sich alle Parteien als Sieger nach einem Konfliktgespräch fühlen können, aber eine Entscheidung zur Konfliktlösung muss offen und ehrlich getroffen werden.
Nach erfolgter Konfliktbewältigung und getroffener Vereinbarung sollte in einem Abschlussgespräch – wenn sich alles erst einmal wieder beruhigt hat - noch einmal aufgearbeitet werden,
- wie der Konflikt eigentlich entstanden ist, denn schließlich soll ja die eigentliche Ursache herausgefunden werden,
- welchen Anteil jede Partei selbstkritisch zur Konfliktentstehung feststellen kann,
- wie im Nachhinein die eigene Reaktion und Handlungsweise zu beurteilen war und in welcher Phase des Konfliktes man sich befunden hat.
Eine positive Konfliktbewältigung führt immer zu einem Lernvorgang aller Beteiligten. Sehr hilfreich würde es sein, wenn aus der Konfliktsituation heraus neue Ziele zur Verbesserung der internen Kommunikation entstehen könnten. Dies wird aber voraussichtlich nur dann eintreten, wenn auf dem Schauplatz der Konfliktbewältigung sich niemand als Verlierer (nicht immer möglich, aber anzustreben) fühlt.
Aus der Analyse mehrerer Konfliktursachen kann die Unternehmensleitung ableiten, welche Wertvorstellungen in der Unternehmenskultur zurzeit verankert sind und ob ein Handlungsbedarf besteht.
Übrigens:
In Russland gibt es das Sprichwort: ... Jeder betrachtet die Welt vom Kirchturm seines eigenen Dorfes ...
© UPD Unternehmensberatung Dr. Deubel
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern etc. zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.
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