Um was geht es?
Führung einer Organisation – insbesondere im Mittelstand - bedeutet in der heutigen Zeit primär Menschenführung. Zahlen und Fakten, die widerspiegeln, ob die Menschen das, was sie zu tun haben, richtig machen, sind nicht Selbstzweck, sondern lediglich Hilfsmittel zur Steuerung.
Über Führungsansätze, wie „Leitende“ und „Ausführende“ kommunizieren sollen, sind tausende von Seiten nachzulesen. Jeder Guru hat sein Rezept und jedes Rezept hat seine Zeit.
Gibt es eine Sichtweise zur Führung von Menschen, die länger Bestand hat?
Ausgangspunkt der Überlegungen, wie welche Organisation zu führen ist, welche Grundsätze dazu in einem Unternehmen als Werte dargestellt und gelebt werden, ist die Suche nach eigener Identität in der Unternehmensleitung. Wo stehen wir zurzeit in unserem Entwicklungsprozess oder unserer Marktsituation und was ist in den nächsten Jahren zu tun? Direkt mit diesen Überlegungen zusammenhängend ist die Frage zu stellen, mit welchen Menschen wir diese Ziele erreichen wollen. Damit ist die Qualifikation angesprochen. Wie müssen Menschen geführt werden, die die notwendige Leistungsbereitschaft dokumentieren sollen und ihre Leistungsfähigkeit unter Beweis stellen müssen? Damit ist aber auch die eigene Identität und Persönlichkeit der Führungskraft selbst angesprochen. Wenn jemand nicht gelöste Fragen mit sich herumschleppt, wird er wohl kaum andere Menschen begeistern können.
Eine entsprechende Führungsmethodik kann natürlich zu einem gewissen Teil sensibilisiert und gelernt werden. Mitbringen muss jede Führungskraft allerdings nicht nur die Fähigkeit zum Wollen, sondern auch die Fähigkeit zum Können.
Es gibt nichts Schlimmeres als Pragmatiker, die auswendig gelernt haben, wie Beziehungen zu anderen Menschen aufzubauen und zu intensivieren sind.
Emotionalisierung ...
Emotionalisierung der Gesellschaft und Auswirkungen auf betriebliche Führung.
Durch verschiedene empirische Untersuchungen konnte eine Veränderung der Bedeutung von Emotionen in der Gesellschaft festgestellt werden. Die Mediengesellschaft, in der wir zurzeit leben, ermöglicht die Befriedigung der trivialsten und einfachsten Sensationsbedürfnisse des Menschen. Über die gesellschaftliche und politische Verantwortung von Programmdirektoren der Fernsehsender bei der ständigen Präsentation von Gewalt und Sex muss an dieser Stelle nicht gesprochen werden.
In den Medien sind längst die herkömmlichen Scham- und Taktgrenzen auf Basiswerte zurückgeschraubt worden, wie in den täglichen Talkshows immer wieder zu erleben ist. Selbstdarstellung und Veröffentlichung von Emotionen wird zum Geschäft.
Insbesondere negative Emotionen wie Hass oder Wut werden durch die Medien in der Öffentlichkeit bereits mehr toleriert als in den vergangenen Jahren. Die Grenzen zwischen dem wirklichen Leben und der Schau schwimmen. Was Illusionen und was Wirklichkeit ist, können einfach strukturierte Menschen manchmal nicht auseinanderhalten. Das Fernsehen und die Filmindustrie unterstützen und fördern diesen Trend. Andererseits zeichnet sich ein wachsendes Bedürfnis nach gemeinschaftlichem Erleben von Emotionen und Zusammengehörigkeit ab.
Die Auswirkungen des Informationsverhaltens der Medien haben einen indirekten Einfluss auf die innerbetrieblichen Abläufe einer Organisation. In den Medien werden Anonymität, Durchsetzungsvermögen, Kämpfen, Egoismus und andere Denkhaltungen propagiert. Andererseits werden heutzutage in den meisten Firmen Konzepte und Modelle zur Implementierung und Förderungen von Gruppenarbeit oder Teamarbeit - je nach Ausrichtung der Modelle - bearbeitet. Leistungen - gemeinsam erbrachte Leistungen- sollen Spaß machen und befriedigen.
Für Führungskräfte bedeutet dies die Herausforderung, sinngebend zu führen. War es bisher für Führungskräfte noch ausreichend, sich durch Fachkompetenz auszuzeichnen, wird mehr und mehr Sozial- und Kommunikationskompetenz gefordert. Die eigene Genügsamkeit in Fragen der Kommunikationskultur muss infrage gestellt werden, um Führungskräften, die bisher ihre Bestätigung in der Leistungsebene angesiedelt sahen, dabei zu unterstützen, ihre Führungsaufgaben auf die Vertrauensebene zu transferieren.
Hier treten beispielsweise Konflikte bei Führungskräften mit der eigenen Anschauung über Führung und Geführt-werden auf. Die oft von Beratern empfohlene Veränderung der Führungsart von der direkten und ergebnisorientierten Führung zu einer prozessorientierten und moderierenden Führung stellt Vorgesetzte vor schwierig zu lösende Aufgaben. Einerseits ist die direkte Führung weiterhin notwendig, um Mitarbeitern einen Halt zu geben (...“ Chef, sag mir, was ich tun soll...“), anderseits soll die Möglichkeit der Selbstentfaltung von Mitarbeitern gefördert werden. Was ist richtig? Wie oft im Leben wird der goldene Mittelweg zu wählen sein. Führung im ganzheitlichen Sinne muss nach dem Motto „wer führen will, muss hinter dem Menschen gehen...“ umgesetzt werden.
Unternehmensführung und die damit verbundene Definition der Unternehmensstruktur und der betrieblichen Abläufe verlief lange Jahre nach dem Motto: " Die Struktur einer Organisation ist die Folge der beschriebenen Strategie". Die Strategie wiederum wird je nach Branche mehr oder weniger durch die Globalisierung und den internationalen Wettbewerb geprägt. Es ist nicht mehr außergewöhnlich, dass in betrieblichen Organisationen Menschen aus verschiedenen Kulturkreisen, aus anderen Ländern, zusammenarbeiten. Die gegenseitige menschliche Akzeptanz, die Kommunikationsfähigkeit und die Erkenntnis, Teil einer Mannschaft zu sein, sind für die meisten Firmen zu erfüllende Erfolgsfaktoren innerhalb der Belegschaft, um am Markt bestehen zu können.
Unternehmensführung bedeutet heutzutage, sich konkret und nachhaltig mit dem Mitarbeiterpotential auseinanderzusetzen (Natürlich bei Beachtung der betriebswirtschaftlichen Herausforderungen). Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen ist eben etwas mehr als nur übertarifliche Löhne zu zahlen.
Der europäische Qualitätspreis und auch der Ludwig-Erhard-Preis in Deutschland, der denjenigen Unternehmen verliehen wird, die sich durch hervorragende Leistungen (Spitzenleistungen) ausgezeichnet haben, stellen deshalb neben der Prozessorientierung und der Kundenorientierung die Aktivierung des Mitarbeiterpotentials in den Mittelpunkt des Betriebsgeschehens.
Hautkontakt
Hautkontakt?
Diese Fragestellung ist natürlich nur sinngemäß zu verstehen. Was häufig auffällt, ist die Scheu der Führung vor „Hautkontakt“ zu den Mitarbeitern oder zu den Kollegen. Versuchen Sie sich vorzustellen, wie Sie sich als Mitarbeiter fühlen, wenn ein Vorgesetzter Sie anfassen würde, Sie berühren würde. Damit ist jeder natürliche Körperkontakt gemeint, der mit einem Handschlag bei der Begrüßung oder mit einem Schulterklopfen bei einer Belobigung zu beschreiben wäre. Versuchen Sie auf der anderen Seite, sich selbst in der Situation vorzustellen, einen Kollegen oder einen Mitarbeiter anzufassen. Inwieweit müssen oder sollen Führungskräfte Distanz zu ihren Mitarbeitern wahren?
Muss Distanz sein? Wo fängt Nähe an? Dies sollten nicht die richtigen Fragestellungen zu dieser Situation sein, sondern die Fragestellung, ob Mitarbeiterorientierung, Teamorientierung wirklich überzeugend auf unseren Fahnen steht. Peinlich wird es nur, wenn Mitarbeiterorientierung nicht spontan und nicht ehrlich ist, sondern „auswendiggelernt“.
Die wirkliche Frage ist also, inwieweit sich die Manager oder die Führungskräfte mit dem Mitarbeiter auseinandersetzen wollen, um Motivation und im Extremfall auch Begeisterung für etwas erreichen zu wollen.
Sicherlich spielen die Grundcharaktere der einzelnen Führungspersönlichkeiten eine mitentscheidende Rolle. Der Pragmatiker wird sich selbstverständlich (sich-selbst-verstehen) anders darstellen als ein Visionär, der immer etwas über den Wolken schwebt und vor lauter Ideen die Umsetzung vergisst.
Ein Erfolgsfaktor bei der Suche nach der richtigen Art der Führung ist die firmenspezifische Erarbeitung von Teamstrukturen, die sich einerseits den zu erreichenden Zielen unterordnet, anderseits aber auch die Entfaltungsmöglichkeit jedes Mitarbeiters zulässt und fördert.
Dazu ist es unabdingbar, dass die Führung die Nähe zu den Mitarbeitern sucht - ohne sich anzubiedern.
Demokratie oder Entscheidungsangst?
Demokratie oder Entscheidungsangst?
Bei uns darf jeder zu Wort kommen, heißt es in einigen Betrieben. Jeder soll sich einbringen können und an der Weiterentwicklung der Organisation beteiligt sein. Es wäre auch sehr schön, wenn diese Beschreibung auch wirklich zutreffen würde. Leider erfährt der Berater oft, dass diese Beschreibung nur ein Vorwand ist, die eigene Entscheidungsschwäche der Führungskräfte zu kompensieren und zu verschleiern.
Es ist wirklich zu fragen, ob es manchmal nicht der richtige Weg wäre, die generelle Einbeziehung von Mitarbeiter in betriebliche Entscheidungsprozesse etwas zurückzustellen und seine eigenen Entscheidungen durchzusetzen. KAIZEN und / oder KvP-Prozesse stehen dieser Vorstellung nicht im Weg.
Warum sind einige Teams erfolgreich und leben einen wirklichen Mannschaftsgeist, um auch gemeinsam „siegen“ zu können? Warum dümpeln so manche Teamansätze so vor sich hin und sterben den Ermüdungstod?
Ein Trainer, ein Coach oder eine Führungskraft muss eine Zielvorstellung haben, die auch von der Gruppe mitgetragen wird. Unterschiedliche oder eigennützige Ziele, Selbstbestätigungsrituale werden nur eine kurze Zeit lang toleriert bis sie unmerklich in Demotivation umschlagen.
Ein Boxer, der Angst vor Schmerzen hat, wird niemals siegen. Mit diesem Spruch kann auch die Unsicherheit bei unangenehmen Entscheidungen angesprochen werden. Führungskräfte sind unter anderem unsicher, weil sie
- die Auswirkungen ihrer Entscheidungen selbst nicht überblicken,
- Angst vor Machtverlust haben,
- ihr geschaffenes Selbstbild damit nicht erfüllen,
- ihre Entscheidungen nicht offen vertreten können oder wollen.
Letztendlich sind es häufig normale menschliche Konflikte, die nicht bearbeitet, sondern verdrängt werden und zu dieser Entscheidungsangst führen.
Flucht oder Kampf sind - neben der Debatte / Diskussion - die beiden Strategien, die bei Konflikten eine Rolle spielen. Kampf ist Mehrarbeit, und ist nur möglich, wenn auch eigene Standpunkte bestehen. Um den Kampf zu umgehen, wird häufig „die Flucht“ durch das demokratisch-partizipative Verhalten dokumentiert. Genau hier liegt aber oft der Kern der Problematik. Das Spannungsfeld, in dem sich die Situation einer Entscheidung, einer Führungsentscheidung abspielt besteht aus
- „Lernen können und lernen wollen“,
- der Behandlung von Konfliktsituationen und
- dem Zielbildungs- und Zielverfolgungsprozess.
Zusammenfassung
Die Organisationen in unserer Wirtschaft erleben einen Wandel bei der Definition von „Arbeit“ und dabei wie Wertschöpfungsprozesse zukünftig erfolgen werden. In immer selten werdenden Fällen steht noch der Einzelmensch im Mittelpunkt. In der Zukunft wird es die Gruppenstruktur sein, egal, welche Variante umgesetzt wird. Um als Führungskraft eine Gruppe zu führen, müssen Standpunkte eingenommen werden, die für die Gruppe einen Vertrauensansatz bilden. Die Führung muss für sich entscheiden, ob sie Veränderungsprozesse dominierend bearbeitet oder koordinierend. Es ist grundsätzlich nicht möglich, sich nicht zu entscheiden, denn auch eine unklare Entscheidung ist in jedem Fall eine Entscheidung.
Entscheidungen fallen einfacher, wenn konkrete Ziele oder Standpunkte bestehen. Sind diese vorhanden, ist Handlungskompetenz gefragt. Wissen allein reicht zur Führung nicht aus.
Der Weg zur lernenden Organisation besteht aus einem ständigen Abgleich von Zielen, Konflikten und dem Lernwillen.
Erstveröffentlichung 9.5.2000
© UPD Unternehmensberatung Dr. Deubel
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern etc. zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.
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