Allgemein nachzuvollziehen ist, dass kollegiale Zusammenarbeit und die Arbeit an einem gemeinsamen Ziel motivierend sind und mehr Spaß machen, als nur allein an seinem Schreibtisch oder Arbeitsplatz seine Aufgabenstellungen zu erfüllen. Auch wenn es in der Tat manchmal Arbeitsplätze sind, die nicht viel Möglichkeiten zur Kommunikation mit anderen Menschen ermöglichen, weil die Räumlichkeiten oder die Funktion dies so nicht erlauben. Es bleibt doch jedem selbst überlassen, wie er sich in der entsprechenden Organisation sozial positioniert. Sich möglicherweise in ein Schneckenhaus zurückzuziehen und sich darüber zu wundern, dass man nicht in eine Gruppe oder eine Clique integriert ist, ist selbst verschuldet. Es liegt in der Regel nicht an den Umständen.
Im Folgenden soll ein Ansatz kommentiert werden, wie sich Gruppenarbeit und die natürlich vorliegende Motivation einzelner Personen, sich in der Gruppe zu positionieren, auf die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft einer Organisation auswirken.
Das Gruppenprinzip verstehen
Es geht um Motivationsmechanismen, die vorzugsweise in Gruppen stattfinden. Gruppen von Mitarbeitern / Kollegen beeinflussen sich, korrigieren sich, wollen zusammen etwas erreichen. Aber was bindet sie so zusammen, dass sie von gemeinsamer Arbeit sprechen können? Der Durst nach Anerkennung? Die Frage der Selbstverwirklichung? Das Gefühl der Zusammengehörigkeit? Der Stolz auf die Firma? Die Möglichkeit zur Selbstdarstellung?
Der Weg, Gruppen durch Einwirkung von außen zur wirklichen „Leistungsgruppen“ zu formen ist, je nach Ausgangslage, nicht ganz einfach und mit vielen Stolpersteinen gepflastert. (Leistungsgruppen soll als Begriff so verstanden sein, dass eine Aufgabenstellung in den unterschiedlichen Abteilungen gezielt und systematisch bearbeitet und Lösungen vorgeschlagen oder auch umgesetzt werden.)
In Firmen, in denen die Führung nicht wirklich führt, sondern entweder alles so geschehen lässt, wie es immer schon war, oder im anderen Extrem, alles dominant regelt, dauert es relativ lang, bis Mitarbeiter verstanden haben, sich zu bestimmten Situationen in der Firma kritisch zu äußern. Wichtig ist, dass kritische Äußerungen als konstruktiver Vorschlag bei allen Beteiligten zur Verbesserung aufgefasst werden. Hier hapert es meist allein schon am internen Kommunikationsverhalten, und die Verbesserung der Randbedingungen ist wiederum erneut eine Führungsaufgabe der oberen Führungsebene.
Auch die bestehende Qualifikation von Mitarbeitern und Kollegen ist zu beachten. Was soll man von Menschen erwarten, die jahrelang darauf ausgerichtet waren, das zu tun, was Vorgesetzte abgefordert haben? Wieso soll man jetzt über etwas nachdenken, wofür man doch eigentlich nicht eingestellt wurde?
Die Einführung und die Aufrechterhaltung von Gruppenarbeit ist kein Projekt oder eine Methode, sondern eine Arbeitsform, die gleichermaßen an Führung und Mitarbeiter besondere Anforderungen stellt.
Es gibt nichts Neues ...
Das Thema der Einbindung von Mitarbeitern in die betrieblichen Geschehnisse ist überhaupt nicht neu, seitdem verstanden worden ist, dass die Firmenführung durch früher noch erlerntes und praktiziertes herrschaftliches Denken und Handeln nicht mehr alles regeln kann. (Manche Firmen haben es bis heute noch nicht kapiert, aber der Weg zur Insolvenz ist manchmal ja auch etwas länger …). Die betrieblichen Organisationsstrukturen sind einfach zu komplex geworden, dass einer allein (der Chef, inklusive der direkten Führungsmannschaft) alles überblicken kann. Ein Faktor, der zu dieser Veränderung in den letzten 50 Jahren geführt hat, war die Veränderung in den Märkten. Der Kunde hat eine andere Bedeutung bekommen. Er muss nicht mehr nehmen, was wir produzieren und das in großen Stückzahlen, sondern er verlangt seine spezifischen Lösungen und dazu wird eine entsprechend flexible Organisation benötigt, die schnell und trotzdem sicher und qualitätsorientiert auf die Anforderungen reagiert.
Sowohl Führung als auch Mitarbeiter haben sich damit zu beschäftigen, welcher Führungsstil einerseits und welches Mitarbeiterverhalten anderseits für die Zukunftsorientierung der Firma notwendig sind. (siehe Grafik).
Es ist wohl offensichtlich, dass der allgemeine Trend bei der Unternehmensführung in die Richtung geht, dass Führung beratend, kooperativ, delegierend bis hin zur kompletten Entscheidungsfreiheit von den Mitarbeitern geht. In Krisensituationen allerdings sind mehr die Entscheidungsfreudigkeit und die Übernahme von Verantwortung durch die Firmenleitung gefragt.l!!
Ohne Anreize funktioniert keine Gruppenarbeit
Ein Beispiel: In einer Firma der Kunststoffindustrie wurden anlässlich der Einführung eines Qualitätsmanagements durch die Vorgaben eines Unternehmensberaters Themen der internen Kommunikation, des Prozessmanagements und der ständigen Verbesserung angesprochen.
Es ergab sich folgende Situation:
Eine Gruppe von Mitarbeitern trifft sich. Eigentlich ein eher zufälliges Treffen, aber es entstand folgendes Gespräch:
"Also der Berater bringt uns ganz schön durcheinander! Warum können wir nicht einfach weiter so arbeiten, wie wir bisher immer gearbeitet haben? Der ist wohl mit nichts zufrieden! So schlecht waren wir doch gar nicht!", sagte Frau A.
„Aber wir haben doch immer Probleme mit den Reklamationen, also so ganz gut können wir doch gar nicht sein!“ entgegnet Herr B.
„Reklamationen haben doch alle Firmen, da muss man eben mit leben“, kommentierte Frau C.
„Weiß eigentlich jemand, wie teuer diese Reklamationen sind?“, fragte Frau D in die Runde der gerade anwesenden Kollegen.
„Nein, dafür sind wir ja auch nicht zuständig“, meinte Frau C und wies darauf hin, dass dafür ja schließlich die Qualitätssicherung anzusprechen wäre.
„Aber wenn DIE in der Qualitätssicherung nicht weiterkommen, könnte es doch sein, dass wir Geld für etwas ausgeben, was letztendlich auch unsere Arbeitsplätze gefährdet, denn entgangener Gewinn der Firma macht unsere Arbeitsplätze unsicher.“
„Warum gehen wir nicht einfach hin, fragen den Verantwortlichen für die Qualitätssicherung, ob wir nicht auch dabei mithelfen sollten, zu untersuchen, wie wir einen Teil zur Verbesserung der Reklamationssituation beitragen können. Es dient ja uns allen! Letztendlich haben wir doch auch weniger Arbeit, wenn wir die Gründe für die Reklamationen herausfinden.“
„Na super! Dann mach mal ein paar Vorschläge! So einfach scheint das ja wohl nicht zu sein!“
„Wir sollten eigentlich alle Kollegen mit einbinden und dazu brauchen wir eine Organisation, wie derartige Verbesserungen bei uns in der Firma aufgezeigt und umgesetzt werden.“
„Gute Idee! Wir machen der Geschäftsleitung einen Vorschlag, wie bei uns ein „hausinternes Vorschlagwesen“ aufgebaut und eingeführt werden soll.“
Grafik: Willensbildung: Führung und Mitarbeiter
Soweit der Gesprächsverlauf im Kollegenkreis, der dokumentieren soll, wie der Wunsch entstehen könnte, nicht nur auf seinen eigenen Arbeitsplatz und seine Aufgabenstellungen zu achten, sondern sich auch Gedanken zu den Vorgängen in anderen Abteilungen oder an Arbeitsplätzen zu machen, zu denen sonst keine Verbindung besteht. Der Weg zum Qualitätsmanagement und zum Prozessmanagement ist eingeschlagen. Der Wunsch entsteht aber nur dann bei den Mitarbeitern, wenn die Führung eine Atmosphäre geschaffen hat, in der ausreichendes Vertrauen existiert, dass derartige Vorschläge auch ernsthaft bearbeitet werden.
Diese als Beispiel beschriebene Gruppe setzte sich in den nächsten Tagen zusammen, um einen Ansatz zu erarbeiten, wie man sich in Zukunft mit derartigen Problemen beschäftigen sollte.
Um was ging es in den Gesprächen? (fachlich – organisatorisch)
Es kamen einige Fragen auf, die sich nicht nur mit dem konkreten Beispiel der Verringerung von Reklamationen beschäftigten, sondern eher als Grundsatzfragen eingestuft werden können. Diese Fragen konnten nicht allein durch die Gruppe beantwortet werden. Ein Unternehmensberater wurde angesprochen, der als Vermittler zwischen Vorgesetzten, Kollegen und den Gruppenmitgliedern folgende Fragestellungen weiter bearbeitete. Beispielsweise:
- „Wenn wir jetzt beginnen, uns als Mitarbeiter untereinander Gedanken darüber zu machen, wie wir unsere eigene Organisation verbessern könnten, wäre es nicht eigentlich Aufgabe der Geschäftsleitung, uns dies als Aufgabenstellung vorzugeben?“
- „Wie werden sich Kollegen verhalten, die von unserem Ansatz bisher noch nichts erfahren haben? Fühlen die sich vielleicht etwas angegriffen, weil man sich „einmischt?“
- „Welche Methoden gibt es eigentlich, um von innen heraus eine Firmenorganisation verbessern zu können? Muss das nicht alles von Vorgesetzten angewiesen werden?“
- „Sehr wichtig! Was bringt es uns eigentlich, wenn wir uns um die Verbesserung unserer Abläufe kümmern? Wir haben doch sowieso genug zu tun!“
- „Also etwas mehr als eine normale Anerkennung im Sinne von „… das habt ihr aber schön gemacht …“, wollen wir von Kollegen und erst recht von Vorgesetzten schon haben, aber wie soll so ein System für alle gerecht aufgebaut werden? Können wir das allein aus unserem Sichtwinkel wirklich richtig bearbeiten? Es geht schließlich auch um eine finanzielle Belohnung!“
So weit ein Ausschnitt einer Diskussionen mit dem Berater und den Mitarbeitern. Das Gespräch führte in den ersten Stufen noch zu keinem richtigen Ergebnis, es war mehr Verwirrung als Zuversicht vorhanden, den richtigen Lösungsweg eingeschlagen zu haben. Jedoch hat sich bei einigen Mitarbeitern ein Bewusstseinswandel ergeben.
Um was ging es zunächst in den Gesprächen? (Psychologisch – bewusstseinsbildend) Worin bestanden die Anreize?
Es ging um mehrere Dinge:
> Der Anreiz bestand in der Möglichkeit, eigeninitiativ zu handeln. Die damit gekoppelte Eigenverantwortung wurde noch unterschätzt.
> Das Angebot der höheren Eigenständigkeit erzeugte auch ein Gefühl des „Ernst-genommen-werdens“.
> Es ging um die Suche nach einer Verbesserung bestimmter Abläufe oder Situationen, die wohl jeder, wenn auch nicht konkret im Detail, aber dennoch ungefähr kannte. Die aktuelle Situation konnte nicht wirklich beschrieben werden, d.h. wirkliche Fakten lagen nicht vor.
> Die Situation war lange bekannt. Ein weiteres wichtiges Element!
> Durch einen Unternehmensberater wurden Freiräume geschaffen, sich endlich mit den altbekannten Problemen auseinanderzusetzen.
> Die Abteilungsschranken wurden zwar noch nicht eingerissen, aber zumindest auf „freie Durchfahrt“ gestellt.
> Die Mitarbeiter oder Kollegen haben von sich aus, von innen heraus – man könnte auch sagen, aus dem gesunden Menschenverstand heraus – überlegt, wie eine Situation, die nicht besonders positiv ist, zu verändern wäre. Ein positiv hervorzuhebendes Element der Unternehmenskultur.
> Eine Anforderung durch Vorgesetzte, sich eigenständig um Verbesserungen am Arbeitsplatz oder von Zuständen zu kümmern, lag zwar vor, aber auf der Sachebene, nicht auf der Beziehungs- oder Persönlichkeitsebene. Mitarbeiter waren es von früher gewohnt, Anweisungen zu erhalten.
> Die Kollegen wollen ihre Arbeitsplätze gesichert sehen.
> Eine unterschwellige Kritik an den Vorgesetzten wurde unausgesprochen genannt. „Wieso müssen WIR auf so etwas kommen?“
Die Reihenfolge dieser Aufzählung spielt keine große Rolle und könnte noch weiter ergänzt werden.
Was hat diese kleine Geschichte nun mit Gruppenarbeit und Motivation zu tun?
Eine Menge, wie wohl zu vermuten ist. Jedoch ist die Erklärung nicht ganz einfach mit wenigen Sätzen zu geben.
Eine Gruppe ist mehr als nur die Ansammlung von einzelnen Personen. Gruppen haben und benötigen ein anderes Führungs-, und Anspracheverhalten von Vorgesetzten und haben nach einiger Zeit auch ein spezifisches Zusammengehörigkeitsgefühl. Das Wort „WIR“ bekommt mehr Kraft. „WIR“ erzeugt Sicherheit. Auch für eher schwache Personen, die sich sonst nicht aus der „Ecke heraustrauen“.
Wenn in der Eingangsthese davon gesprochen wurde, dass Motivation nicht ohne Anreiz erfolgt, so ist dies bezogen auf das beschriebene Beispiel etwas weiter zu erläutern. Anreize im Sinne von „Initialzündungen“ kommen in der Regel von außen. Später werden sie durch die inneren Anreize, wie Herausforderung, Spaß etc. ersetzt oder ergänzt.
Hinweis:
Im ersten Teil zu diesem Themenkomplex, wie Gruppenarbeit und Motivation zusammenhängen, wurde zu Motivationssystemen mit dem Hinweis auf die Untersuchungen von Herzberg eingegangen. Nach diesem Konzept müssen erst die sogenannten Hygienefaktoren bearbeitet werden, um innere Motivation von Mitarbeitern erreichen zu können. Es gibt aber noch etliche andere Autoren, die versucht haben, die menschlichen Regungen zu beschreiben, die zu einer grundsätzlichen oder teilweise auch außergewöhnlichen Motivation führen. Einer der Psychologen, die in der Wirtschaftspsychologie eine Rolle spielen, war Maslow.
Haben Sie auch den ersten Teil zu diesem Thema gelesen?
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© UPD Unternehmensberatung Dr. Deubel
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.
Gruppenarbeit und Motivation (2)
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