Geburtshelfer oder Sterbebegleitung

Was ist ein „Change-Manager“ / „Change-Agent“?
Welche Aufgabenstellungen haben Personen, die einen Veränderungsprozess initiieren oder begleiten? Was gilt es zu beachten?
Bei kritischen Veränderungen in einer Organisation, bei denen nicht nur eine kosmetische Anpassung an neue Gegebenheiten und Herausforderungen (Abteilungen umstrukturieren, neue Produktlinien einführen, andere Marketingstrategien umsetzen,…) stattfindet, sondern eine gravierende Änderung (Fusionen, Standortverlagerung,…) erfolgen wird, ist in vielen Fällen die Einbeziehung eines Changemanagers in den Ablauf der Veränderung sinnvoll. Insbesondere bei Fusionen oder Kooperationen müssen unterschiedliche Wertvorstellungen, unterschiedliche Unternehmenskulturen und unterschiedliche Kommunikationsrituale ausgeglichen oder angeglichen werden, damit die neue Struktur effizient umgesetzt wird.
Ob die Bezeichnung Changemanager für diese Funktion nun wirklich der Dringlichkeit und / oder Wichtigkeit und dem Wesen der Situation entsprechend richtig ist, ist in diesem Zusammenhang nicht so wichtig. Oft reduziert sich die Aufgabenstellung nämlich lediglich auf Projektmanagement.
Es gibt dazu bei entsprechenden Fachleuten unterschiedliche Ansichten über die Richtigkeit der Bezeichnung, die Aufgabenstellung, und die fachlichen Qualifikation für diese Aufgabenstellung. Psychologen, Soziologen und Manager sind sich nicht unbedingt einig.
Andere bekannte Bezeichnungen für den Begriff des Changemanagers sind Mediator, Schlichter, Berater, Changeagent oder Coach. Es kommt immer auf die Umstände an und darauf, was gefordert ist, d.h. welche Aufgabenstellung wirklich vorliegt. Die bisher genannten Begriffe sind in der Regel im Wirtschaftsleben gebräuchlich.

Beispiel

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Falls der Einsatz eines Changemanagers durch die Organisationsleitung erfolgt oder in Erwägung gezogen wird, ist zu beachten, dass es eine Person sein sollte, die in dem bevorstehenden oder laufenden Änderungsprozess eine unbefangene, sprich neutrale und nicht parteilich ausgerichtete Aufgabenstellung für sich in Anspruch nimmt. Sie sollte sowohl den Mut als auch die Fähigkeit haben, gegen auftretende Widerstände zu argumentieren und Notwendiges durchzusetzen.

Das Wichtigste allerdings dabei ist, dass dieser Mensch die Ausgangssituation des Veränderungsprozesses verstanden hat, sie richtig interpretiert, und vor allen Dingen weiß, welches Ziel (welche Ziele) zu erreichen sind. Erst dann ist eine Prozessbegleitung möglich.
Reduziert auf das Wesentliche heißt bei dieser Fragestellung sowohl für Organisationsleitungen als auch für den einzelnen Menschen: "Wo stehe ich heute?" und "Wo will ich hin?". Mit diesen zwei (manchmal doch sehr trivial erscheinenden) Fragestellungen ist es möglich, den Transferprozess, d.h. den Weg von "A" nach "B" nicht nur einzuleiten, sondern auch mit den Betroffenen in einem Kommunikationsprozess zu gestalten. Denn wenn "A" nicht bekannt ist, welche Rolle spielt dann schon die Fixierung von "B"? Anderseits, wenn "A" bekannt ist, "B" aber nicht, was nützt dann "A"?
Das Mittel der Gestaltung des Veränderungsprozesses ist der Dialog, und um es noch deutlicher zu machen, die Suche nach dem (möglicherweise) kontrovers geführten Dialog, an welcher Stelle "A" und "B" wirklich stehen. Daten und Fakten müssen zu diesem Zeitpunkt bereits als Beurteilungskriterien verfügbar sein. Andernfalls werden die unterschiedlichen „Kommunikationsmasken“ der in diesen Prozess eingebundenen Menschen (Chefs, Mitarbeiter, Führungskräfte) den wirklichen Sachverhalt verschleiern.

Aus der Erfahrung der Beratungsarbeit des Autors liegen hier schon die ersten Stolperschwellen eines Veränderungsprozesses. Nicht nur, dass die Ausgangssituationen von Betroffenen in einem Änderungsprozess nicht richtig beschrieben werden können, (Daten und Fakten fehlen oder sind unvollständig), das anzustrebende Ziel ist ebenfalls nicht eindeutig erkennbar, sondern mehr diffus. Einfacher ausgedrückt, man weiß eigentlich nicht so richtig, was man tun soll.
Das Bekannte ist zwar vertraut, aber trotzdem irgendwie nicht mehr so ganz richtig, aber was neu kommen soll, ist noch undurchschaubarer.

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Vorgehensweise

Das in der obigen Grafik abgebildete Gedankenmodell (… wie kommen wir von A nach B …?) kann sowohl als Denkweise, als auch Vorgabe für das Projektmanagement und auch für den Changeprozess als Grundlage dienen.
Übertragen wir dieses Prinzip auf die Grundprinzipien und grundsätzlichen Denkweisen des Qualitätsmanagements, so ist der PDCA-Zyklus von Herrn Dr. Deming (einer der Pioniere des Qualitätsmanagements) damit sinngemäß ebenfalls abgebildet.

Veränderung, aber wie?

Um auf die in der Überschrift fixierte Fragestellung zurück zu kommen „Geburtshelfer oder Sterbebegleitung“:
Nicht nur in betrieblichen Organisationen, sondern auch im Lebenszyklus eines Menschen, der bekanntermaßen einen bestimmten einmaligen Startpunkt mit der Geburt und auch einen einmaligen Endpunkt mit dem Tod hat (was in Organisationen eben nicht unbedingt so sein muss) gibt es irgendwann den Punkt, an dem sich etwas gravierend ändert. Krankheit, Berufsaufgabe, neue Liebe, Tod des Partners, neue Lebenseinstellung, oder weitere Ereignisse mit weitreichenden Konsequenzen treten ein. Manchmal erscheint dieses Ereignis – dieser Wendepunkt - so irritierend oder außergewöhnlich, dass es beim betroffenen Menschen zur Absicherung bevorstehender Entscheidungen eines beratenden Menschen oder eine zweite Institution als „Sparringspartner“ bedarf, um Unterstützung bei den anstehenden Veränderungsnotwendigkeiten und dem damit verbundenen Konflikt zu geben.

Gleichermaßen kann dieser Wendepunkt in Organisationen als auch im persönlichen Bereich klar machen und dazu führen, dass durch das Ergebnis des vorangegangenen Bewusstseinsbildungsprozesses und der daraus folgenden Selbstreflektion ein komplett neuer Weg beschritten werden soll oder werden muss. In diesem Fall wäre der Changemanager als "Geburtshelfer" anzusehen. Es geht mit neuer Kraft und neuen Ideen endlich wieder aufwärts.
Oder es ist ein Ereignis, bei dem man sich selbst als „Verlierer“ in diesem (unveränderbaren und unangenehmen) Ereignis einstuft und überlegt, sich in das Schicksal zu fügen. Beispielsweise sind: altersbedingte Kündigung, das Ausscheiden aus dem normalen Berufsleben, ebenfalls die Trennung vom Lebenspartner nach 30 Jahren, nach einem Unfall mit schweren körperlichen Schäden. Hier fungiert der Changemanager als Coach als "Sterbebegleitung". Zugegeben, die Beschreibung ist ziemlich krass. Sterben soll sich aber hier nicht auf den wirklichen Tod beziehen, sondern – wie in den Beispielen angedeutet - auf das langsame Erlahmen der aktiven Zukunftsgestaltung.
Es gibt etliche erfolgreich tätig gewesene Menschen, die nicht damit zurechtkommen, ihre zukünftige Daseinberechtigung nicht mehr nur über den Beruf oder ihre Rolle in der Familie neu definieren zu müssen.

Der Prozess der positiven oder negativen Erkenntnis hat sich entweder schleichend entwickelt bis er erkannt wurde, oder er hat einen konkreten, definierbaren Zeitpunkt, wie die Initialzündung bei einer Sprengung.

Changemanagement in der Wirtschaft

Changemanagement im Wirtschaftsleben.
Nicht alles, was zu verändern ist, muss unter dem Begriff Changemanagement laufen. Die inflationäre Anwendung dieses Begriffes hat schon längst eingesetzt.

Wie schon angesprochen, kann es auch sein, dass Changemanagement für „normale“ Restrukturierungen etwas zu hoch gegriffen ist, und dass es sich lediglich um ein professionelles Projektmanagement handelt. Nicht alles, was sich heutzutage als Veränderung darstellt, ist ein komplizierter Vorgang, muss gemanagt, sondern nur getan werden.

Nicht nur in Deutschland, wo viele Veränderungen geregelt und abgesichert werden müssen, haben sich teilweise Kernprozesse im Bereich der Verwaltungen bis hin zum reinen Selbstzweck entwickelt. Die nächste Revision bringt dann wieder neue Erkenntnisse. (Siehe "Parkinson-Prinzip" und "Peter-Prinzip").
Ein Problem der Wirtschaft in Deutschland besteht u.a. in der Überfülle der Verfügbarkeit von Informationen und unseren ausgefeilten Absicherungsmechanismen, um auf alle möglichen zukünftigen Gegebenheiten und offenen Fragestellungen eine Antwort zu finden.
Das meinen wir wenigstens.
Die Natur kennt im Gegensatz zur Politik nur das Recht des Stärkeren und die Selbstregelmechanismen. Alles Leben und alle Organisationen, die in der Vergangenheit im Evolutionsprozess überlebt haben, haben sich gegen äußere Randbedingungen durchgesetzt - mit welchen Waffen auch immer.
Denn muss der Überlebenswille aktiviert werden, spielen existierende Gesetze nur noch eine untergeordnete Rolle, und die Moral verliert ihre Berechtigung. Die Geschichte belohnt meist nur Sieger.

Wer ein Übermaß an Regelmechanismen einsetzt, hat Angst oder ist unsicher. Wer sich dem Übermaß an Regeln beugt, hat ebenfalls Angst, nämlich Angst, Fehler zu machen, etwas zu vergessen oder nicht richtig beurteilt zu haben. Wobei Fehler meist etwas sind, was andere beurteilen. Diese Angst allerdings ist oft anerzogen und Menschen, die danach handeln, sind einseitig konditioniert.

Das Problem besteht oft darin, dem in der Vergangenheit bis heute praktizierten Pragmatismus (Routine) bei der Berufsausübung einerseits, und den gesellschaftlichen und persönlichen Verhaltensweisen anderseits kritischer gegenüber zu stehen und sie für die eigene Weiterentwicklung und Anpassungsfähigkeit zu bewerten.
Alles hat seine Zeit! Hier liegt das eigentliche Problem des Changemanagements und alte Zöpfe abzuscheiden ist natürlich wesentlich schwieriger als neue zu knüpfen.
Eine Aussage, die nicht neu ist! Aber um sie wirklich zu begreifen, ist eine Bewertung der "alten Zöpfe" notwendig.

Nichts gegen die aktuellen Managementmodelle, wenn sie denn von der Führung und von der Belegschaft verstanden worden sind. Organisation und Disziplin ist wie bei der Feuerwehr oder dem Militär in jeder Organisation notwendig. Überprüfungsprozesse durch Piloten vor einem Flugzeugstart, Vorbereitungen von Schwestern und Ärzten vor einer medizinischen Operation müssen sich dem Prinzip der Suche nach Möglichkeiten der Fehlerlosigkeit unterwerfen. (Siehe Methode FMEA). Wer möchte schon im Krankenhaus operiert werden, wenn kein ausreichendes Vertrauen in die Erfahrung und in die Routine der behandelnden Fachleute besteht?

Doch in aller Regel sind es weiterhin die externen Berater, die zum Aufbau und zur Einführung dieser Modelle / Prinzipien aufgefordert werden. Besser wäre es, wenn in diesem Zusammenhang nicht von Managementmodellen, sondern von Managementprinzipien – wie schon angedeutet - gesprochen würde, denn sie überleben die modischen Erscheinungen der verschiedenen Managementmodelle, die je nach Notwendigkeit, den Aspekt "Zeit", den Aspekt "Kosten" oder den Aspekt" Qualität" mehr betonen. Natürlich gibt es weitere wie Kundenorientierung oder Mitarbeiterorientierung. Diese sollen aber an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt werden.

In persönlichen Beziehungen

In persönlichen Beziehungen dagegen, bei denen es sich um Entscheidungen für den weiteren persönlichen Lebensweg, in der Karriereentwicklung, Trennung und / oder neuer Beziehung, Tod des Partners oder weiterer kritischer Situationen handelt, sind Freunde vonnöten, die mehrere Fähigkeiten in sich kombinieren. Unter anderem sind das:

Aktives Zuhören,
Trennung der persönlichen Beziehung von der ratgebenden Funktion,
Eindeutiges und transparentes Commitment zu dem lösungsuchenden Menschen,
Suche nach denjenigen Faktoren, die Angst auslösend sind, die Entscheidungsfindung hemmen oder unmöglich machen,
Kompensation der Angstfaktoren,
Zeitliche und mentale Verfügbarkeit bei Rückfragen,
Empathiefähigkeit.

Freunde haben vielfach aber selbst ein kleines Problem, den Prozess des "coachings" zu bewältigen und zwar das Problem der richtigen Einschätzung der eigenen Rolle oder Akzeptanz der eigenen Person. Zu oft passiert es, dass aus einer patriarchischen oder ähnlichen Geisteshaltung (Mann - Frau, Vorgesetzter – Mitarbeiter, Akademiker – Arbeiter, u.ä.) nicht wirklich aktiv zugehört wird, sondern die eigene Erfahrung und eigene Wertvorstellung in der Argumentation überwiegt. Sicherlich ist es richtig, eigene Erfahrungen mit in ein Gespräch einzubringen. Es darf nur nicht dazu kommen, dass auf den eigenen Erfahrungen beharrt wird und andere Lösungen nicht in Frage kommen. Ein Lösungsansatz, dieser Versuchung als "Veränderungsbeteiligter" nicht zu erliegen oder dieser Fehleinschätzung nicht zu folgen, besteht in der Vorbereitung eines Konflikt- oder Coachinggespräches. Sie besteht in der Konzentration auf die wirklichen Fragestellungen und nicht auf die eigenen Lösungsansätze.
Der Grund dafür ist relativ einfach nachzuvollziehen. Bei den Lösungsansätzen, die der Changeagent (Veränderungsbeteiligte) im Kopf hat, ist auch die eigene Eitelkeit und der Stolz darüber, etwas zu wissen, was andere nicht wissen, im Spiel; bei der Ausrichtung auf die reine Fragestellung dagegen hilft er dem Betroffenen, sich selbst Lösungsansätze zu erarbeiten.
Dieser Ansatz vermeidet die Situation "recht oder nicht recht zu haben" oder "richtig oder falsch" zu liegen.
Die Grundsätze des so genannten "sokratischen Gespräches" sollten als Prinzip bei diesem Ansatz verstanden sein.

Fragestellung

Welche Aufgaben hat der Changemanager / Changeagent?
Diese Frage kann nicht verallgemeinernd beantwortet werden, weil es eine Unzahl von Veränderungsprozessen oder Veränderungssituationen gibt, die alle mehr oder weniger einen Changemanager (Veränderungsbegleiter) benötigen würden.
Vom Pfarrer über den Arzt, den Lehrer bis hin zum Sanierungsberater haben alle Personen, die sich primär mit Veränderungen im Leben von Menschen oder mit Veränderungen in Organisationen beschäftigen, immer wiederkehrende Aufgabenstellungen und benötigen dazu passende Qualifikationen. Beispiele:

Sie müssen sich entscheiden, sich mit den zu begleitenden Personen oder Organisationen und deren Problemen zu identifizieren oder nicht. (Je nach Problemstellung hätte dies Vor- und Nachteile)
Sie sollten ein Lebensalter haben, welches ausreicht, die Probleme des anderen Menschen (der Organisation) richtig einordnen und theoretisch fundiert kommunizieren zu können.
Sie benötigen eine ausreichende Selbstsicherheit, die verbalen Angriffe, Unterstellungen oder sonstigen Entgleisungen des Gegenübers nicht zu persönlich aufzufassen.
Sie benötigen eine innere Einstellung, auch mit Misserfolgen im Coachingprozess umgehen zu können.

© UPD Unternehmensberatung Dr. Deubel
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.