Der Weg der eigenen Karriere bringt es logischerweise mit sich, dass sich die eigene Rolle und Funktion von Zeit zu Zeit ändert. Innerhalb einer Firma, innerhalb einer Organisation oder innerhalb einer Gruppe werden Menschen, die sich entweder durch besondere Leistungen oder durch besondere Fähigkeiten hervortun, von den Mitgliedern dieser Gemeinschaft oder von Vorgesetzten befördert. Plötzlich ist man nicht mehr Kollege, Teil einer Gruppe, sondern hat eine Leitungsfunktion. Nicht mehr nur die eigenen Interessen stehen nun im Mittelpunkt, sondern die Interessen der Gemeinschaft.
Menschen, die eine besondere fachliche Qualifikation nachgewiesen haben, sind aber dadurch nicht unbedingt fähig, Leitungsfunktionen auszuüben. Auch die oft zitierte „große Klappe“ ist kein Indiz für Führungsfähigkeiten. Dies ist mehrfach wissenschaftlich untermauert worden. Menschen zu führen oder zu leiten, verlangt ein bestimmtes soziales Bewusstsein, Mut, Kritikfähigkeit und was besonders wichtig ist, Belastungsfähigkeit bei Fehlschlägen.In der Industrie bewahrheitet sich sehr häufig der Spruch: „… wenn man einen Vorarbeiter zum Meister befördert, kann es durchaus sein, dass man einen guten Vorarbeiter verliert und dafür einen schlechten Meister bekommt.“ Diese Grundaussage kann sicherlich auch auf andere Organisationsformen angewendet werden.
Rollen- und Funktionswechsel
Worin besteht eigentlich das Problem bei Rollen- oder Funktionswechseln?
Bei Betrachtung dieser Fragestellung werden die Identifikations- und Statusprobleme und die Organisations- und Ergebnisorientierung berücksichtigt.
Eine Beförderung, die zukünftig auch Menschenführung beinhaltet, erzeugt in der Regel zunächst im Menschen ein gewisses Wohlgefühl, nun etwas mehr Macht als in der Vergangenheit erhalten zu haben, bestimmte Dinge nach vorn zu bringen. Außerdem ist es eine Anerkennung bisher erbrachter Leistungen durch den Vorgesetzten oder die vorgesetzte Stelle. Der Status hat sich nun vom Kollegen zum Vorgesetzten geändert. Zusätzlich zu der Möglichkeit, zukünftig eigeninitiativer zu handeln, ist nun auch dazu gekommen, die Verantwortung für diese Eigeninitiative zu übernehmen (übernehmen zu müssen).
Es gibt aber etliche Fragestellungen, mit denen sich der frühere Kollege und jetzige Vorgesetzte auseinandersetzen muss. Die nachfolgend aufgelisteten Fragen spiegeln wider, wie sich Menschen mit ihrer Situation auseinandersetzen, die sich aus dem Kollegenstatus in einen Führungsstatus innerhalb der gleichen Organisation (Firma, Verein, Schule) entwickelt haben und noch nicht lange in ihrem neuen Amt sind. Diese Fragen dokumentieren ein Gefühl der direkten und indirekten Unsicherheiten, beispielsweise:
- weil keine Orientierungsmöglichkeit für die neue Funktion gegeben war,
- weil sie in Wirklichkeit keine „Führungspersönlichkeit“ sind (und sich lieber in der Gruppe bewähren möchten), die Aufgabe aber angenommen haben,
- weil sie erkennen, dass die Fachqualifikation plötzlich nicht mehr an erster Stelle steht, sondern die Leitungs- oder Führungsfähigkeit,
- weil sie sich selbst mehr als „Pragmatiker“ sehen und nicht so sehr als „Politiker“,
- weil sich die Ergebnisverantwortung auf andere Themen verlagert hat.
Selbstreflektion
Die folgenden Fragen spiegeln die gedanklichen Suchvorgänge bei der Neuorientierung eines Vorarbeiters wider, der von seinen Vorgesetzten zum Betriebsleiter befördert wurde. (ICH-Form)
- Wie der Alltag wirklich aussieht, kann ich noch nicht überblicken. Wenn ich Verantwortung übernehmen muss, werde ich mich auch damit auseinandersetzen müssen, wie auch unangenehme Dinge durchgesetzt werden können.
- Wie soll ich damit umgehen, wenn ich heute bei meinen ehemaligen Kollegen Kritik an deren Verhalten oder deren Aufgabenerfüllung vorbringen muss, Sie mich jedoch in meiner neuen Funktion noch nicht wirklich ernst nehmen? Wenn ich mich durchsetze, verliere ich dann die alten Kontakte?
- Kommunikation
- Früher habe ich bei meinen Vorgesetzten kritisiert, dass sie mit mir und mit meinen Kollegen nicht immer so kommuniziert haben, wie ich es mir gewünscht hätte. In meiner jetzigen neuen Rolle fällt mir auf, dass ich diese Erwartung wohl auch nicht richtig erfüllen kann - obwohl ich mich bemühe. Die neue Funktion und die damit verbundenen neuen Aufgabenstellungen lassen es nicht immer zu.
- Wenn ich es recht betrachte, dann war mein früherer Anspruch an meinem Vorgesetzten, doch mehr zu kommunizieren und offener zu sein, nicht so wirklich wichtig. Eigentlich wollte ich nur davon ablenken, dass ich mit meiner momentanen Aufgabenstellung nicht so richtig zurechtkomme und hatte etwas Beistand erwartet.
- Empathie
- Sich in die Situation von anderen Menschen hinein zu versetzen, ist sicherlich ein positives Element. Ich glaube, dass mich diese Eigenschaften bisher in der Vergangenheit von anderen Menschen positiv unterschieden hat. Nun stoße ich an meine Grenzen, weil ich merke, dass meine Entscheidungsfähigkeit dadurch eingeschränkt ist. Wenn Mitarbeiter oder ehemalige Kollegen nun zu mir kommen, um mit mir über ihre Probleme zu sprechen, möchte ich natürlich gerne helfen, aber auf der anderen Seite bin ich dafür verantwortlich, dass bestehende Richtlinien oder Gesetze auch eingehalten werden. Ich entscheide daher sehr langsam und - wie man so schön sagt - nehme diese Probleme mit nach Hause. Das gefällt mir überhaupt nicht. Ich muss daher an meiner inneren Einstellung arbeiten, den Kompromiss zu suchen, meine Empathiefähigkeit beizubehalten (sonst verliere ich einen Teil meiner eigenen Identität), um trotzdem meiner Führungsfunktion und meiner Verantwortung gerecht zu werden.
- Motivation
- Hatte ich früher erwartet, dass meine Vorgesetzten mich so ansprechen und so motivieren, dass ich meine Leistungen auch gerne erbringe, so bin ich heute in der Situation, dies bei Mitarbeitern (auch bei ehemaligen Kollegen) umsetzen zu müssen. Aus welcher Position heraus soll ich dies denn machen? Soll ich den „Chef“ dokumentieren und mehr oder weniger - schon allein aus Zeitgründen - mit rein verbalen Mitteln anspornen? Soll ich mich auf die gleiche Stufe mit dem Mitarbeiter begeben und damit sozusagen "von Mensch zu Mensch" mit ihm reden? Das Einfachste wäre, ihm einfach mehr Geld zuzusagen und auf seine richtige Reaktion hinsichtlich seiner Leistungsbereitschaft zu hoffen.
- Mich hat auch keiner so richtig motiviert, ich musste das schon selbst tun. Aber ich wollte ja schließlich auch etwas mehr erreichen, als nur den normalen Job zu tun. Was treibt mich denn heute eigentlich wirklich an?
- Welche Anreize von außen hätten mir denn früher geholfen, mich manchmal außergewöhnlich für die Belange der Organisation einzusetzen? Sicherlich ist Geld die erste Droge, die zieht, aber sie zieht nicht lange. Es waren wohl die in Aussicht gestellten Gestaltungsmöglichkeiten und die damit verbundene Freiheit. Jetzt sind die Geister da, die ich gerufen habe.
- Delegation
- Ich habe diese neue Funktion bekommen, weil meine Vorgesetzten offensichtlich der Ansicht sind, dass ich eine Führungsrolle ausüben und der Verantwortung gerecht werden kann. Dabei muss ich lernen, nicht wie früher alles selbst zu machen, sondern Aufgaben auch zu delegieren. Ich muss damit klarkommen, dass zur Delegation von Aufgabenstellungen auch die entsprechende Überprüfung auf Richtigkeit und gegebenenfalls auch notwendige Korrekturen gehören. (Wenn ich es selbst gemacht hätte, wäre das alles nicht notwendig?) In diesen Situationen habe ich gelegentlich große Probleme, weil mir das Vertrauen in die Mitarbeiter und ehemaligen Kollegen fehlt. Ich habe früher ja auch öfter nach dem Prinzip der Rückdelegation von Verantwortung gehandelt, wenn ich keine Lust hatte. Mein Chef ist schließlich für mich verantwortlich. Solange dieses Prinzip funktioniert, wird es auch angewendet. Andererseits habe ich verstanden, dass es ohne Vertrauen in die Fähigkeit von Mitarbeitern und Kollegen einfach nicht gehen wird.
- Führungsangst
- Insbesondere bei anstehenden Entscheidungen, wo ich mit Widerstand von anderen Menschen rechnen muss, tue ich mich noch sehr schwer. Eigentlich möchte ich niemandem "auf die Füße treten", andererseits muss ich darauf bestehen, dass Anweisungen von mir auch richtig umgesetzt werden und / oder befolgt werden. Natürlich darf ich niemals zeigen, dass ich in bestimmten Situationen auch unsicher bin. Sind Emotionen für Führungskräfte zulässig?
- Manchmal habe ich das Gefühl, dass ich nur deswegen zur Führungskraft befördert worden bin, weil meine Vorgesetzten ein gutes "Aushängeschild" haben wollten. Letztendlich haben sie damit ihre Arbeit an mich delegiert und die können nun noch besser "Politik" machen. Ich habe somit die Situation, mich sowohl nach oben orientieren als auch mich mit meinen Mitarbeitern auseinandersetzen zu müssen. So hatte ich mir Führungstätigkeiten nicht vorgestellt.
- Behandlung von Konflikten
- Ich habe als Führungskraft jeden Tag etliche kleinere oder größere Konflikte zu lösen. Bei mir und in mir selbst und bei anderen. Das größte Problem besteht darin, es möglichst allen recht zu machen. Natürlich weiß ich, dass dies nicht geht, aber als sozial eingestellter Mensch versuche ich es eben. Ich bin manchmal erstaunt darüber, wo andere Menschen Konflikte empfinden. Für mich wären diese Situationen nicht problematisch. Was mir noch fehlt, ist die wirkliche Unterscheidung von Symptomen für Konflikte und von wirklichen Ursachen. Ich glaube, das kann man aber lernen. Wenn ich nicht weiter weiß, setze ich einfach meine Anweisungskompetenz ein und der Konflikt wird durch mein Direktionsrecht gelöst. Richtig finde ich das aber auch nicht.
Kommentar
Alle Beispiele der oben aufgeführten Fragestellungen von neuen Führungskräften hängen damit zusammen, wie sie versuchen, ihre eigene Persönlichkeit in der Führungsfunktion zu erkennen oder zu empfinden. (Frage: „… wie sehe ich mich selbst in meiner Führungsfunktion und wie möchte ich von anderen in dieser Funktion gesehen werden?) Führungskräfte müssen immer dokumentieren, für was sie einstehen. (Das unterscheidet sie gelegentlich von Politikern, die nur dokumentieren müssen, wofür sie zurzeit einstehen - um wieder gewählt zu werden). Dieses „Einstehen für etwas“ hängt übrigens auch von der grundsätzlichen Aufgabenstellung einer Organisation ab und sollte im Idealfall transparent, widerstandsfähig und ehrlich sein. Insbesondere die Offenheit in der Führung ist dabei sehr wichtig, denn introvertierte Führungskräfte oder Führungskräfte, die im Wesentlichen davon ausgehen, dass sie allein die Verantwortung für die Belange einer Organisation tragen, werden es immer schwer haben oder im Extremfall sogar scheitern.
© UPD Unternehmensberatung Dr. Deubel
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.
Früher Kollege ...
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