Changemanagement: Widerstand und Verhaltensmuster

Um was geht es?

Anmerkungen, Ansichten und Einsichten aus Sicht der Unternehmensberatung.
Im ersten Teil dieser Aufsatzreihe wurden einige allgemeine Anmerkungen zum Verlauf von Changeprojekten gemacht, die sich mit der Expansion oder Konsolidierung beschäftigen. Nicht betrachtet sind Changeprojekte, in denen die wesentliche Identität der Organisation verändert werden muss. Beispiel: Von einem Anlagenbauer zu einem Touristikunternehmen. Mit Expansion ist gemeint, dass die grundlegende Orientierung beibehalten wird, sich das Portfolio allerdings ändert; sowohl in der Vielfalt als auch in der Kundensegmentierung.

In diesem Teil geht es darum, sich erneut damit zu beschäftigen, wie sich Menschen verhalten, wenn sie sich in Changeprojekte involvieren müssen oder involviert werden. Es bestehen keine wesentlichen Unterschiede darin, ob diese Personen Leitungsfunktionen haben oder nicht, die Verhaltensmuster sind sehr ähnlich. Es ist bei den folgenden Beschreibungen nicht beabsichtigt, eine erneute Klassifizierung von Verhaltensmustern aufzuzeigen. Davon gibt es bereits genug. Allerdings sind einige „Rollen“ in einem Changeprozess immer wieder zu beobachten. (siehe Belbin: Teamrollen)

Der Widerstand, die Ablehnung

Ausgangspunkt bei der Betrachtung eines Veränderungsprozesses ist immer die seit ewigen Zeiten bekannte Erkenntnis, dass zu jeder maßgeblichen Veränderung der natürliche Zwilling, nämlich der „Widerstand" gehört. Dies war schon vor tausenden von Jahren so. Machtausübung, Siege erreichen, Unterwerfung anstreben, die Suche nach eigener Größe etc. sind Begriffe, die in der heutigen Zeit aus den unterschiedlichsten Gründen ungern benutzt werden, obwohl sie in Veränderungsprozessen immer noch eine Rolle spielen. Aber unsere demokratische Etikette lässt stark kontrastierende Begriffe in unserem Gesellschaftsleben nicht zu. Gleichwohl finden diese Orientierungen statt. Ob man es will oder nicht. Im politischen Bereich immer noch wiederzufinden.

Der Widerstand einzelner Menschen hat mehrere Ursachen, die jeweils mit der eigenen Persönlichkeit der betreffenden Person zu verbinden sind. Manchmal ist der Grund für diesen Widerstand den Personen bekannt, aber oft auch unbekannt. (Denken Sie an das Johari-Fenster). Wenn mehrere Personen einig geworden sind, dass Zustände oder Vorgehensweisen nicht mehr tragbar sind, kommt es zu Lobbyismus und zum gemeinsamen Tragen der Bürde, was eine gewisse Erleichterung für jeden Einzelnen verspricht und den emotionalen Druck des Widerstandes verarbeitbar macht. Damit ist das Problem aber noch nicht gelöst.

Die Widerstände können sich auf verschiedene Handlungsfelder bzw. Themen beziehen: beispielsweise ist die grundsätzliche Veränderung der strategischen Ausrichtung der Firma für einige Mitarbeiter ein Problem, weil damit die eigene (hierarchische) Positionierung verändert wird. In diesem Zusammenhang werden natürlich die Fragen, die mit der neuen Aufgabenverteilung und der entsprechenden Ablauforganisation zusammenhängen, als Bedrohung aufgefasst. Ein Konflikt entsteht. Es wird danach gestrebt, möglichst lange den ehemaligen / bisherigen Zustand beizubehalten, weil er Sicherheit durch Routine darstellte. Ein Grundproblem besteht unter anderem in der eingeschränkten Lernfähigkeit und der fehlenden Lernwilligkeit der betreffenden Personen. Niemand wird sich auf etwas Neues einstellen, wenn er den Nutzen für sich selbst oder die Beibehaltung der eigenen Identität nicht erkennen kann. Eine ziemlich triviale Erkenntnis. Altruisten im Geschäftsleben werden wohl nicht überleben – in rein sozialorientierten Organisationen sind sie willkommen. Eigenen Nutzen bei Veränderungen erkennen zu wollen, ist menschlich und nachvollziehbar. Für die Führung bedeutet dies: Zitat: „wer Leistung haben will, muss Sinn stiften!“ Der Changeagent / die Leitung hat an dieser Stelle die Aufgabe, die möglicherweise falsche oder unvollständige Wahrnehmung der Person zu korrigieren oder bewusst zu machen – was einen erhöhten Kommunikationsaufwand auf der Beziehungsebene erfordert. Einerseits ist Empathie (Einfühlungsvermögen) gefordert, anderseits natürlich auch die Durchsetzung der beabsichtigten Veränderungen.

Change in der Führung?

Das Managen von Veränderungen muss in einem Top-down-Ansatz erfolgen! Was soll denn in der Organisation gewechselt oder verändert werden? Insbesondere im Bereich der Veränderungen, die die Unternehmenskultur betreffen, wird von der Führung ein hoher Kommunikationsaufwand – also miteinander reden – notwendig sein. Möglicherweise ist hier ein Paradigmenwechsel im eigenen Führungsverständnis notwendig. Was gestern noch durch persönliche Beziehungen zu einzelnen Mitarbeitern erreicht werden konnte, muss hinsichtlich der Frage nach der Effektivität und der Effizienz erneut beantwortet werden. Die Unternehmenskultur mit dem beschriebenen Wertesystem ist in jeder Organisation gestaltbar und somit veränderbar. In diesem Fall aber nicht Top-down, sondern den gemeinsamen Ansatz von Führung und Mitarbeiter betonend. Steuergruppen und Arbeitsgruppen, Ausschüsse oder tarkforces können dazu unterstützend eingesetzt werden, wenn die grundsätzliche Ausrichtung bekannt ist und akzeptiert wird. Allerdings ausschließlich nur, wenn die Unternehmensleitung diese Veränderungen in der Unternehmenskultur nicht nur aktiv kommuniziert, sondern auch selbst praktiziert. Es stellt sich die Frage nach der Authentizität. Die Führung muss sich überlegen, in welchem Ausmaß der Führungsstil den strategischen Ausrichtungen angepasst werden muss. Damit hat die Führungsebene selbst bereits schon ein Problem für sich identifiziert. Es geht sowohl um das bewusste Verändern der innerbetrieblichen Kommunikation und um die bewusste und nachhaltige Mitarbeiterentwicklung als auch um eine verbesserte Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen. Grundlage dafür ist ein gemeinsames Problemverständnis hinsichtlich der vorgesehenen strategischen Umsetzung von Führung und Mitarbeitern. Wie im ersten Teil dieser Aufsatzreihe bereits erwähnt, ist die ständige Wiederholung der strategischen Ausrichtung keinesfalls Ersatz für das Erreichen von Einverständnis bei den Mitarbeitern, diesen Weg auch mit bestreiten zu wollen. Oft wird dadurch genau das Gegenteil erreicht, weil durch die Wiederholung beim Zuhörer eine gewisse „Müdigkeit und Langeweile“ entsteht. Leider wird dies in der Führung immer wieder vergessen, wenn sie nur eine Welt kennt, nämlich die eigene.

Das Denken in die Zukunft ist die primärste Aufgabe jedes Unternehmers. Dies dürfte wohl jedem klar sein. „Nicht wir gestalten die Zukunft, sondern die Zukunft gestaltet uns“. Folglich sind alle Gedanken auf die Organisationsgestaltung, auf die Organisationsentwicklung und damit auf die Personalentwicklung, Stellvertreterregelungen, etc.zu fokussieren. Dazu sind Einsicht und Wille bei den Mitarbeitern zu erreichen, den Weg in eine leicht unsichere Zukunftssituation mitgehen zu wollen. Man denke dabei an die Beschreibung von A. de Exypery, sinngemäß: „Wenn du ein Schiff bauen willst, dann gehe nicht hin und besorge Holz und Werkzeuge, sondern vermittle den Männern die Sehnsucht nach dem Meer“.

Aktiver und Passiver Widerstand

Beim Widerstand ist zu unterscheiden zwischen dem aktiven Widerstand und dem passiven Widerstand. Mit aktivem Widerstand umzugehen ist einfacher als mit dem passiven Widerstand, weil die jeweilige Positionierung und die „Waffen“ offen liegen. Der passive Widerstand ist leise und für manche Führungskräfte daher oft auch nicht spürbar. Er drückt sich durch Flüchten, Weglaufen, Negieren, sich über bestimmte Verhältnisse lustig machen, durch erkennbaren Sarkasmus und weitere Verhaltensregungen aus. Forderungen nach „Führungsqualitäten“ werden laut und wenn sie dann praktiziert werden, ist es auch nicht richtig. Die Offenheit, eine Meinung auch zu vertreten, verkümmert, wenn die Führung darauf nicht reagiert. Es wird von Mitarbeitern im Untergrund gearbeitet, und die Cliquenbildung hat dadurch schon begonnen. Im Militärbereich würde man von einem Partisanenverhalten sprechen. Für die Führung bedeutet dies, sensibler als in der Vergangenheit darauf zu achten, wie sich Mitarbeiter in Konferenzen und Besprechungen verhalten und darauf sofort einzugehen, wenn es nicht zum beabsichtigten Veränderungsprozess gehört.

Zum passiven Widerstand kann je nach Situation auch der Aktionismus gezählt werden, der davon ablenken soll, dass man die eigentliche Aufgabenstellung nicht bearbeiten möchte. Damit ist dann ein Alibi gegeben, sich nicht aktiv mit dem Veränderungsprozess auseinander setzen zu können, weil „es noch so viel andere Sachen gab …“.Es fehlt in derartigen Situation eine Fähigkeit zur Prioritätenbildung und erst recht eine Instanz, diese Prioritäten auch zu ordnen (durchzusetzen). Eigene Prioritäten müssen den übergeordneten Prioritäten untergeordnet werden – was wiederum Widerstand erzeugt.

In Konferenzen und Besprechungen, wo mehrere Mitarbeiter oder Kollegen anwesend sind, wird diese Situation von den „Widerständlern“ gern dazu benutzt, die passive Ablehnung zu praktizieren, aber gleichzeitig zu bestätigen, dass die eingeschlagene Strategie schon "irgendwie richtig" ist. Für den genauen Beobachter widersprechen sich sehr häufig Körpersprache und gesprochenes Wort. Eine andere Möglichkeit besteht darin, die positiv formulierten Änderungsabsichten der Leitung oder des Changeagents durch ständiges Hinterfragen zu zerreden und so den Dialog auf Nebensächlichkeiten zu lenken, die mit der eigentlichen Thematik nicht unbedingt in Verbindung stehen. Im Prinzip ist es nichts anderes als ein Flüchten davor, sich auf unsicheres Gebiet zu begeben und dadurch möglicherweise den eigenen Status etwas zu beschädigen. Insbesondere diejenigen Mitarbeiter, die sich bisher durch ein hohes Maß von Wissen gepaart mit einer leichten Arroganz einen Platz in der Organisation verschafft haben, müssen nun Flagge bekennen, ob sie auch in der Lage sind, neue Herausforderungen anzunehmen. Nur allein dadurch, dass Kritik an Veränderungskonzepten geübt wird, wird noch kein Fortschritt erreicht. Insbesondere dann nicht, wenn die Kritik aus einer vermeintlichen sicheren Position vorgenommen wird.

Diese Verhaltensregungen können zusammengefasst für einen so genannten „Mismatcher“ gelten. Wieder ein engl. Begriff. Was ist ein Mismatcher? Ein Mismatcher versucht durch die Beibehaltung von eigenen Denk- und Verhaltensmustern den Zustand zu erreichen, dass der Gesprächspartner durch das ständige Hinterfragen oder durch ablenkende Anmerkungen verunsichert wird und in der Rhetorik Fehler macht – die dann auch sofort als Alibi für die Richtigkeit der eigenen Meinung genutzt werden. Mismatcher suchen die Ausnahmen bei der Diskussion eines Themas, sie suchen zunächst das, was fehlt, sonst ist ihre Welt nicht in Ordnung. Mismatcher sehen zuerst, was nicht (bezogen auf ihr Denk- oder Verhaltensmuster) gleich ist und dann erst das Gleiche. Sagen Sie einem Mismatcher etwas Positives und er wird den negativen Teil hervorheben. Sagen Sie ihm etwas Negatives und er wird versuchen, doch noch eine positive Komponente zu finden. Mismatcher sind regelorientiert und die dazu passende selektive Wahrnehmung ist auf das Erkennen von bekannten (eigenen, berufsbedingten oder statusbedingten) Mustern ausgerichtet. In der einfachen Übersetzung können wir bei diesem Denk- und Verhaltensmuster von einem „Musterabgleicher“ (gibt es das Wort in der deutschen Sprache?) sprechen. Die Berufsgruppen von Lehrern, Ingenieuren und Juristen neigen aufgrund ihrer Arbeitswelt dazu. Der Mismatcher scheint Genauigkeit in der beruflichen Arbeit und im Privatleben haben zu wollen und sucht danach, damit seine Intelligenz zu beweisen. "Cool" zu sein und über den Dingen zu stehen, ist angestrebtes Selbstbild.
Selbstverständlich sind diese beschriebenden Eingliederungen nicht in Reinform vorhanden, jeder Mensch hat wohl eine kleinere oder größere Komponente des „mismatching“. Zitat: Zuerst machen wir unsere Gewohnheiten ... dann machen unsere Gewohnheiten uns! (C. Noble)

Für die Umsetzung von Veränderungsprozessen bedeutet dies für den Changeagent, den rhetorischen oder kommunikativen „Machtkampf“ bewusst aufzunehmen. Mismatcher weigern sich, sich zuordnen zu lassen, wenn ihr Verhalten von anderen Personen angesprochen wird, obwohl sie selbst sehr häufig nach ihren eigenen Mustern – manchmal auch Klischees – leben und beurteilen. Etwas paradox.

Der Mismatcher hat aber auch positive Seiten. Richtig eingesetzt und gesteuert, haben diese Personen ein gutes Verhandlungsgeschick und Ausdauer – zum Leidwesen der „Pragmatiker“, die schnelle Erfolge benötigen und sich keinen theoretischen „Schnickschnack“ anhören wollen.

Das Negieren

Ein anderes Mitarbeiterverhalten besteht darin, den initiierten oder angelaufenen Veränderungsprozess einfach zu negieren, d.h. wegzuschauen und den Prozess oder die Situation "auszublenden". „Was ich nicht sehe und nicht registrieren will, macht mir auch keine Angst und ich muss mich auch nicht damit beschäftigen“. Sie kennen das Bild mit den drei Affen. Auch bei diesem Verhalten kann von einer Fluchtreaktion gesprochen werden. Eine mögliche Ursache kann darin bestehen, dass die berufliche und private Lebenssituation eine scheinbare – möglicherweise auch wirkliche – Sicherheit bietet. Es ergibt sich die Situation, dass eine "Selbstlähmung" empfunden wird, aus der man sich selbst nicht befreien kann. Was soll ich tun? Folglich wird alles verleugnet, was zur eigenen Erkenntnis der Hilflosigkeit führen könnte, was aber die falscheste Reaktion ist. “ Alles geht zu schnell“, „ich weiß auch nicht, wie es weitergehen soll“, „es soll mir mal jemand sagen, dass ich meine Arbeit nicht richtig mache …“. Auch hierzu kann die Liste der abwehrenden Reaktionen noch erweitert werden. Mitarbeiter oder auch Führungskräfte, die zum Negieren neigen, wissen genau, dass sie an der aktiven Gestaltung der Veränderungsprozesse nicht teilnehmen. Sie könnten aber, wenn sie den Mut aufbringen würden. Mut und Risiko, etwas zu verlieren, hängen hier eng zusammen. Was wäre in den Evolutionsprozessen der letzten 10.000 Jahre passiert, wenn Menschen auf die Absicherung von Risiken ausgerichtet gewesen wären?
Bedenklich ist die Verhaltensweise des Negierens, wenn es sich um den Manager oder den Inhaber einer Firma handelt. Von Mitarbeitern, die durch dieses Verhalten des Vorgesetzten eine eigene Karrierechance sehen, bekommen dadurch logischerweise "Aufwind". Derartige Strömungen zurückzuführen, ist meist nicht möglich.
Das Negieren hat viele "Spielarten". Sowohl emotionale als auch rationale. "Lass mich in Ruhe, ich will nur noch meine noch verbleibende Zeit in der Firma verbringen ...". Oder: "unseren Chef können Sie sowieso nicht ändern ...". Diese und ähnliche Aussagen können sich nur Mitarbeiter leisten, denen es bisher mit ihrer Art der Anpassung gut gegangen ist oder die in der Gewissheit arbeiten, dass sie mehr oder weniger nicht ersetzbar sind und damit einer "Lenkung" sehr distanziert gegenüber stehen. Menschlich mag diese Denkweise verständlich sein, für einen wirklichen Veränderungsprozess ist allerdings viel Kommunikationsaufwand notwendig.

Hilflosigkeit

Mitarbeiter oder Führungskräfte, die nicht sehr entscheidungsfreudig sind und notwendige Beurteilungen einer Situation auf später verschieben, wissen genau, dass eine gewisse Hilflosigkeit besteht, weil die eigene Positionierung in kritischen Situationen in den weiteren Konsequenzen nicht überblickt wird. Hilflosigkeit wird selbstverständlich im Führungsbereich nicht geduldet und wird auch nicht zugegeben. Sie wird mit den seltsamsten Begründungen verschleiert. "Nein, heute nicht." "Ich habe jetzt keine Zeit". "Ich werde einmal darüber nachdenken". Viele Antworten auf relativ einfache Fragen beginnen mit „Ja, aber …“ oder „dafür bin ich nicht zuständig“, etc. Die Liste der Begründungen ist nahezu endlos und ähnelt den Killerphrasen, die aus dem Kreativitätsbereich bekannt sind. (Es gibt einige Analogien beim Verhalten in Kreativitätsprozessen und Veränderungsprozessen) Auch hier liegen die wesentlichen Gründe darin, dass das Eigenbild, der eigene Status nach außen in jedem Fall aufrechterhalten sein sollte. Warum ist es nicht möglich, im Klartext zu sprechen? Beispielsweise: "Ich überblicke die Situation im Moment noch nicht, können Sie mir dabei helfen?". Ansätze zur Prokrastination – der Aufschieberitis – sind sorgfältig zu beachten.

Bitte beachten Sie auch den ersten Teil dieser Aufsatzreihe: Changemanagement: Neustart oder Fehlstart?
Wird fortgesetzt ...

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© UPD Unternehmensberatung Dr. Peter Deubel. V.:14.01.2012
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.