Einleitung
In der Wirtschaft werden immer schneller notwendige Änderungen in der Organisation durchgeführt. Wesentlich Neues gibt es dabei nicht, nur die Methoden ändern sich. Im Prinzip bleibt es bei den drei grundsätzlichen Ausrichtungen: schneller zu werden, kostengünstiger zu werden und die Qualität hinsichtlich der Kundenforderungen zu verbessern. Das ewige Dreieck.
Eine Möglichkeit, diesen Veränderungsprozess systematisch aufzubauen und durchzuführen besteht in der Umsetzung der ISO 9001:2008.
Durch die Anforderungen der Norm, Prozesse darzustellen und nicht mehr Elemente oder Aufgaben, werden Organisationen damit aufgefordert, ihre wertschöpfenden Prozesse, ihre unterstützenden Prozesse zur Wertschöpfung und ihre Führungsprozesse darzustellen.
Diese Darstellung allein würde aber nicht ausreichen, um besser zu werden. Eine grafische Darstellung – und was vielleicht noch viel wichtiger ist, die Dokumentation der gegenseitigen Beeinflussung der Prozesse ist aber notwendig, um Ziele zu bilden und konstruktive Verbesserungen einzuleiten und durchzuführen. Je nach Ausgangslage findet dies als gesamtheitlicher Veränderungsprozess statt. Somit sind auch die Grundregeln eines Veränderungsprozesses zu beachten.
Nachfolgend werden einige der Thesen aufgestellt und kommentiert
These 1
Die ISO-Norm ist nur ein Werkzeug.
"Warum können wir nicht einfach weiter so arbeiten wie wir bisher immer gearbeitet haben? So schlecht waren wir doch gar nicht!"
Das mag in vielen Fällen richtig sein, jedoch ist das nicht ausreichend zukunftsorientiert gedacht. Die Informationspolitik und das Informationsverhalten weltweit haben sich in den letzten 10 Jahren gravierend verändert und wir haben einen Verdrängungswettbewerb, dem sich eine Unternehmung nur dann wirklich stellen kann, wenn sie eine Kenntnis über ihre realen Potenziale und Ressourcen hat.
Die Umsetzung der Norm verursacht in vielen Firmen des Mittelstandes ein Umdenken der oberen Führungskräfte und der Geschäftsführung zu ihrer Rolle und Funktion im Qualitätsmanagement. Sich mit der Qualität der eigenen Organisation zu beschäftigen, ist keine Angelegenheit der „Qualitätssicherung“, sondern oberste Führungsaufgabe.
So fordert die Norm von der Leitung u. a.:
- Eine Qualitätspolitik zu formulieren und sie der Belegschaft zu erläutern. (Eine Qualitätspolitik ist wie eine Landkarte zu verstehen, mit der eine Reiseplanung vom Ort „A“ zum Ort „B“ vorgenommen wird.)
- Ziele zur Umsetzung dieser politischen Aussagen zu formulieren oder in den Abteilungen formulieren zu lassen. (Wie bei der Reiseplanung sind die Etappenziele oder Teilziele zu stecken, um sicherzustellen, auf dem richtigen Weg zu sein.)
- Ein bestehendes Qualitätsmanagementsystem – wenn es denn soweit ist – in regelmäßigen Abständen zu bewerten und gegebenenfalls anzupassen. Der Beauftragte der Leitung, der QMB, (Qualitätsmanagementbeauftragte der oberen Leitung) unterstützt die Leitung dabei.
Insbesondere die Vernetzung der Informationen in einer Organisation macht sowohl Führungskräften als auch Mitarbeitern klar, dass sie nicht nur allein für sich arbeiten, sondern auch die Nahtstellen zu den vorherigen und den nachfolgenden Prozessen zu beachten haben.
Um die ISO-Norm als systematisches Werkzeug zu benutzen, muss sie zunächst einmal in der Gesamtheit richtig verstanden werden. Es kommt nicht darauf an, das Ziel in einer Zertifizierung zu sehen, sondern ein Ziel zu definieren, welches die Zertifizierung nur als einen Meilenstein vorsieht. (… Sagen sehr viele Firmen …). Dies wird zwar von vielen Unternehmen so bestätigt, leider versanden die positiven Absichten dennoch nach einer Zertifizierung.
Das Verständnis dafür, dass die ISO-Norm als Werkzeug zu handhaben ist, führt auch dazu, dass die möglicherweise in der Vergangenheit benutzten Worte und Begriffe auf Richtigkeit und wirkliche Anwendung überprüft werden. Schlagworte wie Total-Quality-Management (TQM), Reengineering, Strategie, aber auch Produktivität, Wirtschaftlichkeit werden entzaubert, die Nebel aufgelöst. Es wird Klarheit darüber geschafft, um was es geht und Verantwortungen werden eindeutig zugeordnet.
Die sich ergebenden Veränderungen und das dazu notwendige Management bestehen darin haben das Ziel, nicht nur den Ansprüchen der Norm gerecht zu werden, sondern bei der Erstellung der Verfahrensanweisungen auch zu überlegen, ob die bestehenden Regelungen in der aktuellen Form noch richtig sind oder ob sie nicht geändert werden sollten. (Beispiel: Stellenbeschreibungen und Ablaufbeschreibungen müssen zusammenpassen.)
These 2
Nicht das Geld, nicht die Produkte, sondern die Mitarbeiter tragen das wirkliche Verbesserungspotenzial eines Unternehmens in sich.
In der Norm wird gefordert, dass ein Schulungsprogramm aufzustellen ist, welches dazu geeignet sein sollte, die Qualifikation und die Fähigkeiten von Mitarbeitern (und selbstverständlich auch Führungskräften) so zu ermöglichen, dass ein konkurrenzfähiger Status erreicht wird. Beispielsweise sind dazu Fragen zu stellen und zu beantworten: "Welche Altersstruktur haben wir in unserem Unternehmen? Welche Software werden wir in den nächsten drei Jahren einführen und anwenden und wie sind die Mitarbeiter darauf vorbereitet? Welche fachliche Qualifikation haben wir? Sind Mitarbeiter in der Lage, ihr Wissen auch Kollegen oder Mitarbeitern weiter zu vermitteln? (Wissen ist etwas, was sich vermehrt, wenn man es teilt.)
Schulung, Ausbildung, Qualifizierung für jeden Menschen im Unternehmen, sollte in modernen Unternehmen eine Selbstverständlichkeit sein, denn eine Unternehmung besteht aus Menschen und nicht aus Maschinen oder EDV-Konzepten. Die Investitionen in die Verbesserung der Fähigkeiten von Menschen sind notwendig. Dazu gehören neben den rein fachlichen Ausbildungen aber auch Fähigkeiten wie Kreativität, Problemlösungsverhalten, Moderationstechniken, Kommunikationstechniken, etc. Warum? Weil geforderte Prozesse nur dann funktionieren, wenn alle am Prozess beteiligten Personen mit an der Umsetzung arbeiten – und dies ist demzufolge dann ein Gruppenaufgabe. Gruppenarbeit erfordert bei den Gruppen-Moderatoren die oben aufgeführten „weichen“ Fähigkeiten.
These 3
Der Kunde ist mit seinen oft widersprüchlichen Bedürfnissen und Erwartungen Grundlage für strategisches und organisatorisches Handeln.
Der Verkäufermarkt ist out, es lebe der Käufermarkt! Kunden haben die Konsummacht, nicht die Hersteller. (Es gibt Ausnahmen.)
Auch zu dieser These des Veränderungsmanagements fordert die Norm eine entsprechende Verfahrensgrundlage, wie der immer wiederkehrende Prozess der Ermittlung der Kundenbedürfnisse in einer Firma abläuft. Was gestern noch gut genug war, ist morgen bereits ein alter Hut. Dies hat logischerweise Konsequenzen für die Beschaffung und die Fertigung.
Die Fragestellung der Norm, wie die Ermittlung der Kundenforderung in einer Firma geregelt ist und wie weiterhin geregelt ist, in welchem Ausmaß Zufriedenheit vom Kunden bei der Erfüllung der Anforderungen bestätigt wird, ist nicht einfach.
Das Unternehmen hat sich in diesem Zusammenhang etliche Fragen zu stellen und natürlich auch zu beantworten. U.a.:
• Wollen wir wachsen, stagnieren (in eine Nische gehen) oder wollen wir „gesund-schrumpfen“? (Warum?)
• Wie zufrieden sind unsere Kunden denn zurzeit? (Warum?)
• Nach welchem Prinzip stellen wir unsere Kundenstruktur dar? (Umsatz? Regionale Verteilung? Ertrag? Größe der Objekte?...)
• Wollen wir uns im Wettbewerb mit anderen Herstellern kostenmäßig vergleichen oder steuern wir einen „Exklusivkurs“ an? (Warum?)
Diese Fragen stehen zwar so nicht in der Norm, aber wenn die Kundenorientierung verlangt wird, macht es doch durchaus Sinn, hier Antworten zu suchen.
Die Antworten auf diese Fragen haben, wie oben bereits angedeutet, Auswirkungen auf die anderen Bereiche der Wertschöpfungskette. Wenn aber durch die Behandlung der Norm gelernt worden ist, die gegenseitige Beeinflussung (Interaktion) der unterschiedlichen Prozesse aufzeigen zu können, werden auch vermutlich hinsichtlich der Kundenorientierung gleiche Verfahren angewendet.
Der Veränderungsprozess besteht in diesem Fall in der systematischen Erarbeitung des „Kundenkomplexes“. Die Bereiche Marketing und Vertrieb sind mit dieser Fragestellung primär beschäftigt, aber auch die Fertigung und das Qualitätswesen sollten informiert sein.
These 4
Der Grad der internen Kommunikation in einer Organisation, ist ein Maßstab für die Flexibilität auf Marktforderungen reagieren zu können.
Hier wird von der Norm auf die Bearbeitung der Themenbereiche "interne Kommunikation" hingewiesen. Führungskräfte müssen lernen, nicht die besten Sachbearbeiter in ihrem Bereich zu sein (müssen sie es wirklich?), sondern ihre Mitarbeiter in die Gesamtaufgabenstellung einzubinden. Dies ist ein Kommunikationsvorgang und dieser Kommunikationsvorgang verlangt, für andere mitzudenken. Hierzu ist eine bestimmte Offenheit notwendig, die nicht von allen Führungskräften problemlos akzeptiert wird.
Sogenannte „Schnellschüsse“, Sonderaufgaben oder Expressaufträge verlangen von allen Bereichen Sonderarbeiten, die so in der Form nicht vorgesehen waren, aber dennoch nötig sind. Wie werden alle Beteiligten informiert, was zu tun ist? Und zwar rechtzeitig und mit vollständigen Informationen!?
Insbesondere im Reklamationsbereich ist die interne Kommunikation wichtig. Es gibt Unternehmen, die die Reklamationsabteilung mit mehr Mitarbeitern besetzen, um den Kunden zufriedenzustellen. Rhetoriktrainings müssen absolviert werden, damit der Kunde freundlich angesprochen werden kann, wenn er eine Beschwerde hat. Es gibt aber keine Regelungen, wie Mitarbeiter an den Fertigungsplätzen, an den Montagebändern oder in der Arbeitsvorbereitung darüber informiert werden, dass etwas nicht funktioniert. (Es stellt sich die Frage, ob es wirklich notwendig ist, dass eine derartige Anforderung der Norm, in einem Unternehmen so etwas zu regeln, in einer Internationalen Norm steht???)
Zur internen Kommunikation (das Thema gehört übrigens in den Verantwortungsbereich der oberen Leitung) gehört auch die Umsetzung der Normforderung, Zielsysteme aufzubauen und sie so zu kommunizieren, damit daraus auch Interesse und Anregung in der Belegschaft entsteht, sich mit der Zukunftsorientierung auseinanderzusetzen. Auch die Anerkennung von Leistungen oder die Bekanntgabe von Neuigkeiten durch Firmenzeitschriften o. ä. gehören dazu.
Die Organisation von Besprechungen und Konferenzen mit entsprechender Einladung, Agenda, Protokoll und Nacharbeit gehören weiterhin in den Bereich der internen Kommunikation.
Worin besteht in vielen Unternehmen der Veränderungsprozess? Die Führung und nicht „diejenigen, die gerade etwas Zeit haben“, haben die Verantwortung für ein zielgerichtetes Informationssystem zu übernehmen. Damit ist nicht die EDV gemeint. Wer aber an „schwarzen Brettern“, „Kommunikationssäulen“ o. ä. nichts zu veröffentlichen hat, hat Mitarbeitern entweder nichts zu sagen, praktiziert seinen Führungsstil nicht ganz ehrlich, redet nur mit seinen Lieblingen, oder hat grundsätzlich kein Interesse an einer offenen Informationspolitik, weil man doch selbst einen „Chefstatus“ hat.
Fortsetzung mit Teil 2.
Fortsetzung mit Teil 3.
© UPD Unternehmensberatung Dr. Deubel, Rev.: 2/2012
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.
Change und ISO 9001:2008 (1)
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