Einleitung
In den ersten beiden Teilen zur Beschreibung des Zusammenhangs von Qualitätsmanagement und Changemanagement wurden die Thesen 1 – 8 angesprochen. In diesem Teil zur Darstellung der Zusammenhänge wird sowohl auf die Rolle der Führung eingegangen als auch auf den grundsätzlichen Ablauf eines Veränderungsprozesses.
Es sollen folgende Statements gelten:
In den meisten Fällen verändern sich Führungskräfte selbst, wenn sie sich mit dem Veränderungsmanagement beschäftigen (müssen). Die Logik gibt ihnen vor: Wenn ich mich selbst nicht verändere, werde ich vermutlich (durch den Gesamtprozess) verändert. Und was bleibt dann über: Nur der Widerstand oder das Weggucken oder die endlosen Debatten mit Für und Wider? Besser wäre es zu erkennen, um was es eigentlich wirklich geht und den Grund zu suchen, warum die persönliche Offenheit und die Anpassungsfähigkeit nicht so gegeben sind.
These 9
Jede Organisation ist gut, die jederzeit auf Überraschungen aus der Umwelt gefasst ist und anderen Mitbewerbern selbst Überraschungen bieten kann und demzufolge: Jede Organisationsstruktur ist gut, die ohne großen Aufwand jederzeit veränderbar ist.
Dies sind inhaltsschwere Anforderungen, wie Organisationen in der Zukunft gestaltet werden sollten. Natürlich ist dies eine Idealvorstellung.
Die Leitung einer Organisation (Geschäftsführung und die direkten Führungskräfte) spielt dabei die entscheidende Rolle, die Organisation diesem Idealzustand anzunähern. Wer sonst?
Ein Unternehmen ist kein soziales Serienprodukt. Es besitzt seine eigene, unverwechselbare Entwicklungsgeschichte, die das Geflecht der formellen und informellen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern, ihrer Kooperations-, und Kommunikationsprozessen sowie ihre Wahrnehmungs-, Denk-, Entscheidungs- und Verhaltensmuster erlebt und ständig neu praktiziert. Hier setzt Veränderungsmanagement (Changemanagement) ein, dies auf Plausibilität und Kontinuität zu überprüfen, zu bewerten und mögliche Veränderungen einzuleiten. Neutralität ist gefragt, denn nichts macht mehr blind für die Gegenwart, als ein früherer Erfolg in der Vergangenheit, der zu lange gefeiert wird. Zukunft ist die Herausforderung.
Um diese Herausforderung bewältigen zu können, ist im Vergleich zu den letzten 50 Jahren ein neues Führungsverständnis der Führungskräfte notwendig. Dieses Führungsverständnis sucht nach Übertragung von Selbstverantwortung und Selbstführung von Mitarbeitern und der Organisation von Teams. Insgesamt soll zukunftsorientiert, also weniger Führung im Sinne von Anweisungsnotwendigkeiten erfolgen, sondern mehr Selbstverantwortung und mehr Eigeninitiative bei den Mitarbeitern erreicht werden. Trotzdem müssen Führungskräfte den Gesamtprozess überschauen und überwachen können. Eine nicht leicht zu lösende Aufgabe insbesondere für diejenigen, die als Fachkräfte und als Fachvorgesetzte wissen, was geht und insbesondere, was nicht geht. Angeblich.
Der grundsätzliche Wechsel besteht darin, die hierarchisch organisierte Struktur einer Organisation in eine Struktur umzuwandeln, wo Vertrauen und Verlässlichkeit eine große Rolle spielen. Dies kann nur durch entsprechendes Vorleben, niemals durch Appelle oder Aushänge erreicht werden.
Die Führung muss sich darauf konzentrieren, die diesbezügliche strategische Ausrichtung einer Organisation beschreiben zu können, um den Dialog darüber mit den Mitarbeitern führen zu können.
Wer allerdings hofft, allein mit einer neuen Geschäftsstrategie das Unternehmen auf den richtigen Kurs zu bringen, ohne sich gleichzeitig um die adäquate Personal- und Organisationsentwicklung zu kümmern, oder wer davon ausgeht, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen würden sich nach anfänglichen Schwierigkeiten an veränderte Strukturen automatisch anpassen, der wird weniger erfolgreich sein, als derjenige, der in und mit dem Dreieck von Strategie, Struktur und Menschen agiert, das letztendlich die Eckdaten für ein Unternehmen setzt.
These 10
Veränderungsprozesse verlaufen in der Regel nicht harmonisch.
Jeder Veränderungsprozess, der einen Menschen oder eine Organisation unvorbereitet trifft, wird voraussichtlich nach einem immer wiederkehrenden Muster ablaufen. Diese Stufen werden nun nachfolgend aufgelistet und im weiteren Verlauf kommentiert. (Kurzfassung)
Beispiel: Unternehmensberater führen ein Qualitätsmanagement ein, welches nicht nur die Grundqualifikationen einer Organisation hinsichtlich der Beherrschung von Prozessen nachweisen, sondern Basis für einen TQM- Ansatz (Total-Quality-Management = umfassendes Qualitätsmanagement) bieten soll.
Der Begriff der „lernenden Organisation“ taucht auf.
- 1. Der Schock: Erwartungshaltung und effektive Realität gehen weit auseinander. Man versteht die Welt nicht mehr richtig. Was soll das Ganze? Was haben wir falsch gemacht?
- 2. Die Verneinung: Überhöhte Einschätzung der eigenen Kompetenz, taktieren und einige falsche Spielchen.
- 3. Die Einsicht: Unsicherheit tritt bei der Einsicht auf, dass es ja schon irgendwie richtig wäre, was gerade passiert, aber welche Rolle spiele ich denn dabei?
- 4. Die Akzeptanz: Die wirkliche Realität holt uns ein, es beginnt das Loslassen lieb gewonnener Tätigkeiten, Verhaltensweisen und Kommunikationsrituale.
- 5. Das Ausprobieren: Eine schwierige Phase. Ausprobieren heißt auch, mit Fehlschlägen zu leben, sie zu erleben und Frustration zu empfinden. Wer jetzt aufgibt, hat wirklich verloren.
- 6. Die Erkenntnis: Es werden die direkt kausalen Zusammenhänge erkannt, die persönlichen Verhaltensmuster werden langsam geändert, Offenheit entsteht und ebenfalls eine gewisse Frustrationstoleranz.
- 7. Die Integration: Es ist überstanden. Die neuen Verhaltens- und Denkweisen werden in das persönliche Repertoire übernommen und manchmal weiß man nicht mehr, warum man früher anders gedacht oder gehandelt hat.
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Es beginnt also damit, dass Unruhe und Irritation (Schock) hervorgerufen werden, das bestehende Gerüst aus dem Gleichgewicht zu bringen. Insbesondere diejenigen Mitarbeiter oder Führungskräfte, die sich in einem Gefühl der inneren Ruhe und der Zufriedenheit gefunden haben, werden von außen gedrängt, diese manchmal selbst erlebte "Scheinruhe" und „Scheinsicherheit“ zu überdenken und ihren eigenen Standort zu beschreiben. Es wäre aber sehr unmenschlich und unfair, den Prozess der Veränderung damit einfach laufen zu lassen. Es wird ja an der Stelle, wo etwas zerstört wird, wieder etwas Neues aufgebaut.
Nach Irritationen und dem Entstehen eines leichten oder auch mittelschwerem Gegenwindes gegen den Veränderungsprozess muss nun mehr oder weniger Zeit einkalkuliert werden, um alle Beteiligten oder Betroffenen im Dialog zu halten. Ständige Kommunikation ist das Wichtigste in einem Veränderungsprozess, der viele Beteiligte unsicher macht. Die Kommunikation ist insofern nicht ganz einfach, weil es nicht um die fachlichen Diskussionen geht, sondern um die Bereitschaft aller Beteiligten oder Betroffenen, sich auf einen Kompromiss zur Durchführung der Veränderungsprozesse zu einigen. Eine entpersonalisierte Streitkultur, die sicherlich manchmal sehr unbequem ist, wird sich als Erfolgsfaktor herausstellen.
Als Beispiel lässt sich folgender Vergleich anführen: Wenn Sie ein altes Haus gekauft haben, um es auf Ihre Bedürfnisse hin umzubauen, müssen Sie das, was nicht mehr dem technischen Stand entspricht, abreißen und neu machen. (Elektroleitungen, Wasserleitungen, die Gartengestaltung ...) Was gut und für die Zukunft auch gut genug ist, werden sie nicht ändern. Warum auch?
So ähnlich verlaufen auch die Prozesse bei einem gesamtheitlichen Veränderungsprozess und die Umsetzung einer ISO-Norm als Bestandteil der Unternehmensentwicklung wird ähnliche Phasen durchlaufen.
Bei der Umsetzung der ISO-Norm gibt es drei Problemfelder, die in verschiedenen Organisationen zu erheblichen Konfliktfeldern führen:
1.) Die Organisation ist nur scheinbar gut organisiert.
Es läuft eben so, wie es immer gegangen ist. Es bereitet daher allen Personen, die an einem Prozess beteiligt sind, beziehungsweise in die Prozessbeschreibung eingebunden sind, Probleme, die eigenen Abläufe wirklich sachlich richtig und in vollem Umfang darstellen zu können. Die Prozesse werden so dargestellt, wie man sie gerne hätte, aber nicht, wie sie wirklich sind. (Problem der Wahrnehmung)
Die Suche nach der richtigen Lösung bzw. nach der richtigen Darstellung der Prozesse, verunsichert allein schon dadurch, weil das Mittelmaß hinsichtlich des Detaillierungsgrades noch nicht gefunden wurde. Was muss denn alles aufgeführt werden? Läuft man nicht Gefahr durch eine detaillierte Darstellung zu überprüfbar zu werden? (Zu beachten ist auch in diesem Zusammenhang die Definition des Wortes „Qualität“. Einfach ausgedrückt: Die Erfüllung vorgegebener Anforderungen. Die Anforderung an die Detaillierung richtet sich also danach, was die „Kunden“ der Dokumentation brauchen.) Wenn ich überprüfbar werde, wo bleibt meine Eigenständigkeit?
Bei diesen oder ähnlichen Fragen treten gelegentlich Widerstände auf. Aber: Wer den Wandel will, muss sich logischerweise auch mit dem siamesischen Zwilling des Wandels - dem Widerstand - beschäftigen und zwar persönlich. Führung ist nicht delegierbar.
Der Widerstand betroffener Personen äußert sich beispielsweise dadurch,
- dass man mit Überlastung in der eigenen Arbeit argumentiert,
- dass man auf die Unflexibilität der Norm hinweist,
- dass man alles argumentiert, was zur Opposition gegenüber der Norm führt,
- dass man nach der Richtigkeit der Buchstaben in diesem "Gesetz" sucht,
- dass man weitere destruktive Verhaltensweisen zeigt.
Widerstand ist immer eine verschlüsselte Botschaft.
2.) Es ist nicht vollständig verstanden worden, dass die erfolgten Prozessbeschreibungen in der ersten Stufe sicherlich eine Vorgabe zur disziplinaren Befolgung haben, andererseits aber auch die Grundlage sein sollen, das Prinzip der ständigen Verbesserung anzuwenden. (Auch dies ist eine Forderung aus der ISO-Norm.) Die durch die Organisation erstellten Prozessbeschreibungen sind keine "Bibel" oder ein Gesetz, welches ohne Rücksicht auf Verluste einzuhalten ist, sondern sollen lediglich die Sicherheit in der Organisation verdeutlichen, die für die Unternehmensentwicklung notwendigen Abläufe "im Griff" zu haben. (Spruch aus dem Qualitätsmanagement: Man kann nur etwas verbessern, wenn man den Vorgang der Verbesserung messbar gemacht hat – andernfalls haben wir lediglich eine Veränderung. Zum "messbar-machen" gehören auch die Maßeinheiten der Messung.)
3.) Der von der ISO-Norm geforderte Qualitätsmanagementbeauftragte benutzt die Normen zur Selbstdarstellung, indem er jede Anforderungen und jede Formulierung wortgetreu umsetzen möchte. Dies wird zur Ablehnung der ISO-Norm auf breiter Front führen, wenn die Zertifizierung erfolgt ist. Damit ist das wirkliche Ziel der Norm nicht erreicht. (Leider spielen hier die zertifizierenden Organisationen auch eine Rolle, die die Zertifizierungsauditierung gelegentlich als einen kommerziellen Akt durchführen.)
Da die Auseinandersetzung mit der Einführung und ständigen Anpassung eines Organisationssystems wie der ISO 9001:2000 und der Art und Weise, wie es in einem Unternehmen umgesetzt werden kann (Change- oder Veränderungsmanagement) ein recht komplizierter (mit vielen Feedbackschleifen versehener) und komplexer (sehr umfangreicher) Vorgang ist, werden noch einige Anmerkungen zu diesem Thema notwendig sein.
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© UPD Unternehmensberatung Dr. Deubel, Rev.: 2/2012
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern etc. zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.
Change und ISO 9001:2008 (3)
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