Um was geht es?
Anmerkungen, Ansichten und Einsichten aus Sicht der Unternehmensberatung.
Change als Begriff aus der Informatik ist nicht identisch mit der Bedeutung von Change (Wechsel oder Veränderung) aus der BWL. Changemanagement (warum eigentlich zwei Silben aus dem englischsprachigen Raum?) hieß früher anderes. Man sprach über Restrukturierungen, Sanierungen oder Reengineering, TQM etc. Der Hauptfokus lag auf der Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation, des Qualitätsmanagements und der Kostenreduzierung. Heutzutage ist erkannt worden, dass Organisationen, aber auch einzelne Personen aufgrund der Erkenntnis komplexer Zusammenhänge im Wirtschaftsleben und der steigenden Informationsflut unsicher geworden sind. Immer schneller werden erfolgversprechende Modelle vorgestellt und diskutiert. Mache ich alles richtig? Was muss ich noch alles beachten, um up to date zu sein? Dies fragen sich nicht nur Mitarbeiter, sondern natürlich auch Personen mit Leitungsaufgaben. Changemanagement richtig verstanden bedeutet, eine Organisation gesamtheitlich mit allen Facetten auf einen neuen Zustand zu bringen. Dabei sind Unternehmenskultur, Werteverständnis, Ratio-Projekte, Kosten und Erträge, methodische Aspekte etc. zu berücksichtigen. Nicht nur ein verständlich gemachtes Ziel ist dabei eine Voraussetzung für den Erfolg, sondern auch die Anpassung der entsprechend notwendigen Ressourcen. (mit schlechtem Werkzeug werden in der Regel auch keine Meisterleistungen vollbracht…) Es gibt keine Tabubereiche – auch in der Unternehmensleitung nicht. Frage: Wer dominiert einen Veränderungsprozess und wer sollte ihn dominieren?
Die Stolpersteine sind bekannt
In den unzähligen Berichten und Kommentaren zum Changemanagement wird von Beratern immer wieder darauf hingewiesen, dass es einige Stolpersteine bei der Durchführung, bzw. Umsetzung gibt. Empirische Untersuchungen ergeben, dass ca. 70 % aller Changeprojekte oder Changeprozesse scheitern und im Sande verlaufen. Zielformulierungen werden positiv überzeichnet, mögliche Probleme ausgeblendet und negiert. Das Schlimme dabei ist, dass Mitarbeiter sehr häufig mit einem hohen persönlichen Engagement begonnen haben, aber von Zeiteinheit zu Zeiteinheit merken, dass der Changeansatz eine Seifenblase ist, weil die Kontinuität, Konsequenz und die Authentizität fehlen. Was stellt sich also ein? Widerstand, Frustration, Opposition oder Gleichmütigkeit?
Hier die Vielzahl der entsprechenden Quellen von Untersuchungen aufzuführen, wäre müßig. Aus welchen Gründen auch immer werden diese Informationen aber von denjenigen, die die Changeprozesse einleiten und durchführen, nicht ausreichend berücksichtigt. Fehler anderer Organisationen bei derartigen Vorhaben werden nicht wahrgenommen, denn „… bei uns ist alles ganz anders …“. Damit ergibt sich bereits der erste Risikofaktor: Nämlich das nicht vorhandene Problembewusstsein und eine selektive Wahrnehmung der allgemeinen Situation – sowohl auf Mitarbeiterebene als auch auf Leitungsebene. Es wird alles ausgeblendet, was nicht in die eigene Vorstellung passt. Es drängt sich der Verdacht auf, dass es sich insbesondere in der Leitungsebene um eine arrogante und überhebliche Denkstruktur handelt – was bei dem einen oder anderen Leser jetzt natürlich als anmaßend und als Angriff aufgefasst werden könnte. Es stellt sich die Frage, inwieweit sich das Denken aus der Vergangenheit für die Herausforderungen der Zukunft eignet. Spruch am Niederrhein: … et is ja immer jutgegangen … Wie auch immer:
Die Parallelität zur Geschichte: Der Mensch lernt nicht von anderen Menschen, denn sonst gäbe es ja keine Kriege mehr. Analog dazu: Organisationen lernen auch nicht von anderen Organisationen, sonst hätten Berater nichts mehr zu tun. Kopieren ohne zu kapieren ist die Denkhaltung von vorgestern, aber leider immer noch präsent. KAIZEN, BVW oder andere Managementmodelle versprechen Erfolg in der Unternehmensführung, wobei häufig kaum erkannt wird, dass die Leitung selbst nur durch das Vorleben Erfolge ermöglicht.
Wer die Macht hat, braucht keine Konflikte zu fürchten, so sagte bereits ein schlauer Mensch. Allerdings ist wichtig zu wissen, ob jemand wirklich oder nur scheinbar die Macht hat. Macht auszuüben bedeutet schließlich auch, sich über bisherige Beziehungen und über Kultur der Organisation hinwegzusetzen und das durchzusetzen, was für richtig hinsichtlich der Umsetzung der eigenen Strategie erkannt worden ist. Macht ist in diesem Zusammenhang gleichzusetzen mit Führungskraft und Durchsetzungsvermögen. Dies wiederum geht nicht ohne (charismatische) Kommunikationsrituale – wie immer wieder aus der Geschichte abzulesen ist.
Ein Changeprozess läuft in jeder Organisation natürlich nach eigenen spezifischen Regeln ab. Allein schon deswegen, weil die Umstände und Randbedingungen jeweils spezifisch zu betrachten und zu bearbeiten sind. Trotzdem bleiben einige, immer wieder vorkommende Fehler oder Fehleinschätzungen in der Leitungsebene, auf die im Weiteren eingegangen wird. Differenziert zu betrachten ist natürlich auch die Unternehmensgröße. In Konzernen laufen Veränderungsprozesse, die in der Regel durch externe Berater erzeugt und durchgeführt werden, etwas anders ab, als im Mittelstand. Selbst im Mittelstand ist zu unterscheiden zwischen inhabergeführten Unternehmen und managergeführten Unternehmen. Das Beharrungsvermögen von inhabergeführten Unternehmen auf dem historisch gewachsenen Kurs – möglichst linear – weiter zu arbeiten, ist wesentlich größer, als bei managergeführten Unternehmen, die keine emotionale Verbindung haben, zu dem "was früher einmal war ".
Fehlstart oder Neustart?
Der Anlass: Niemand ändert seine Gewohnheiten, seine Denkweisen, seine Handlungsweisen, wenn es keinen Anlass gibt, der einen gewissen persönlichen Leidensdruck erzeugt. Die „Immunität“ in der Leitungsebene führt oft dazu, dass wie bei einer Gebetsmühle immer wieder die gleichen Kommunikationsrituale stattfinden. Menschen lassen sich bei Veränderungsprozessen nicht durch Worte motivieren, sondern durch Worte, die authentisch zum Verhalten passen. Wird dies nicht beachtet, werden Mitarbeiter zu Schauspielern erzogen, die eine Tendenz aufzeigen, der Leitung nach dem Mund zu reden; allein schon deswegen, um rhetorischen Auseinandersetzungen aus dem Weg zu gehen.
Jede Veränderung, jeder Change muss dahingehend überprüft werden, ob es sich um einen wirklichen Wechsel oder nur um eine neue Anpassung an die Randbedingungen (... schneller, billiger, in der Qualität besser ...) handelt. Eines dürfte aber klar sein. Sowohl Wechsel als auch Veränderungen benötigen zum Start eine Weichenstellung und Führungskraft. Denken Sie dabei an den Schienenverkehr. Die Weiche ermöglicht dem Zug in eine andere Richtung zu fahren, die Weiche ermöglicht aber möglicherweise auch die Richtung beizubehalten, allerdings mit einer anderen Spurweite, die eine höhere Geschwindigkeit ermöglicht. Bleiben wir noch bei dieser Metapher: Wer ist der Weichensteller und welche Kompetenz oder Macht hat er? Woher weiß er, welchen Zug er wann durch eine Weichenstellung in eine andere Richtung lenken muss? Kann er strategische oder operative Veränderungen auch gegen den Widerstand durchsetzen? Werden die entsprechenden Methoden und ein professionelles Projektmanagement angewendet?
Nicht selten erfolgt der Start in einer mehr oder weniger starken Euphoriephase. Das geschieht insbesondere dann, wenn die bisher nicht wahrgenommenen Bedürfnisse von Mitarbeitern angesprochen werden. Hoffnung und Zuversicht entstehen: Jetzt geht es weiter!
Folglich: Alles beginnt mit der Formulierung einer Strategie, wie sich die Organisation in den nächsten Jahren darstellen sollte. Der Anreiz dazu kann sowohl aus der Analyse der internen Gegebenheiten als auch durch die Analyse der Marktgegebenheiten entstanden sein. Die entsprechenden Werkzeuge, um dies herauszufinden, sind durch die Anwendung der so genannten SWOT-Analyse und die Erstellung eines Leitbildes anzuwenden. Wenn in der SWOT-Analyse nicht nur die Stärken und Schwächen, sondern insbesondere die Chancen und Risiken – weil zukunftsorientiert - aufgezeigt werden, kann sich daraus ein Veränderungsplan ergeben, der im Stil eines Projektplans aufgestellt und visualisiert wird. Die Hauptaufgabe des Change Agent besteht nun darin, eine Bewusstseinsänderung bei allen involvierten Mitarbeitern zu erreichen, dass diese Veränderungen in vollem Umfang von der Unternehmensleitung gewünscht sind. Dies sollte nicht durch Aushänge an "schwarzen Brettern" oder Kurzinformationen in Nebensätzen erfolgen, sondern – wie bereits erwähnt - einzig und allein durch das entsprechende Vorleben. Häufig besteht die Fehleinschätzung der Unternehmensleitung darin, dass die Bekanntgabe von Informationen gleichgesetzt wird mit dem Erreichen der Einsicht oder Mitarbeit der angesprochenen Personen. Häufiges und manchmal auch alleiniges Wiederholen der immer gleichen Strategie soll dazu führen, dass Mitarbeiter motiviert sind, den Weg mit zu gestalten. Eines wird allerdings in vielen Fällen vergessen: Nicht nur die Richtung ist wichtig, sondern auch die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen Geld, Zeit und Personal. Einsicht jedoch ist nicht identisch mit der Umsetzung der Veränderungsnotwendigkeiten. Insbesondere Menschen, die sich mit Kalkulationen, Vertriebsstrategien oder reinen Rationalisierungen (Ratio gleich Vernunft?) beschäftigen, haben Probleme damit, die jeweiligen Persönlichkeiten der Mitarbeiter oder Kollegen erkennen zu können. Führung und Beziehung wird nicht gelebt, sondern ist Verhandlungsobjekt. Warum auch, bisher ging es doch auf dem eingeschlagenen Weg immer bergauf. Koste es, was es wolle. Hauptsache, der eigene Arbeitsbereich geht aus den Veränderungsprozessen erfolgreich heraus.
Da Changemanagement im Gegensatz zu Restrukturierungsmaßnahmen oder Rationalisierungsprojekten sowohl die Befindlichkeiten, als auch die Emotionen aller Personen berücksichtigt, die in einem Changeprozess involviert sind, stellt dies für den "Change Agent" eine gewisse Herausforderung dar. Es spielt dabei keine Rolle, ob dieser Change Agent ein externer Berater ist oder diese Funktion von der Unternehmensleitung selbst übernommen wird.
Wird diese Funktion von der Unternehmensleitung selbst übernommen, so wird schnell deutlich, dass sie bei allen Veränderungsgedanken mit dem eigenen Verhalten zur Problematik der Veränderungen als Vorbild fungieren muss. Ist für die Mitarbeiter nicht erkennbar, dass die Unternehmensleitung selbst kaum Veränderungen bei der eigenen Person und beim eigenen Verhalten spüren lässt, wird sie unglaubwürdig. Bisher engagierte Mitarbeiter werden zu „Mitschwimmern“.
Was passiert, wenn die Unternehmensleitung Wasser predigt, aber Wein trinkt? Der Vergleich hinkt natürlich ein wenig, aber es soll damit ausgedrückt werden, dass authentisches Verhalten gefordert ist. Dies stellt nach der Ansicht mehrerer Unternehmens- und Personalberater den einzig richtigen Erfolgsschlüssel dar. An dieser Stelle sollte – falls dieser Zustand noch verbesserungswürdig wäre – ein Coaching der Unternehmensleitung erfolgen. In dieser Situation hat der externe Coach einiges auseinanderzuhalten: Die emotionale Erreichbarkeit von angesprochenen Personen ist entweder gegeben durch einen Beziehungsaufbau, der den privaten Ansatz betont (man duzt sich), oder die fachliche Autorität des Coaches wird akzeptiert. Beide Aspekte zusammen wären natürlich eine ideale Lösung. Allerdings nur dann, wenn Ehrlichkeit, Offenheit und Vertrauen nicht nur rhetorische Floskeln sind, sondern auch wirklich praktiziert werden. In Organisationen, in denen in der Vergangenheit rein formell schon häufig über Vertrauen, Offenheit und Ehrlichkeit gesprochen wurde, diese Aspekte aber niemals oder kaum wirklich abgefordert wurden, ist die innere Kündigung zur Diskussion dieser Werte in einer Unternehmung bereits gegeben. Diese innere Kündigung ist beeinflusst durch Ängste, die den Arbeitsplatz betreffen, Ängste oder Bedenken, die den eigenen Status betreffen und Ängste und Bedenken, Beziehungen zur Unternehmensleitung zu hintergehen. Loyalität der Unternehmensleitung gegenüber steht auf der Flagge von Entscheidungsträgern, in Wirklichkeit sind es häufig Bedenken, eine scheinbar sichere Position aufs Spiel zu setzen.
Changemanagement, egal in welcher Ausprägung, sollte sich nach dem Grundsatz richten: selbst verändern, bevor verändert wird. Dies ist nicht einfach für Menschen, die historisch bedingt an ihrem Arbeitsplatz immer ein geregeltes Leben hatten. Um sich, die eigene Situation und die Mitgestaltung der Organisation anders gestalten zu können, ist eine bewusste und konzentrierte Überlegung anzustellen, wo man in seinem Fachbereich und in seinen Aufgabenstellungen jeweils steht und wie dieser Zustand in drei Jahren zu sehen ist. Drei Jahre sind ein angemessener und überschaubarer Fokusbereich.
Es ist damit zu rechnen, dass Changeprozesse, die von außen (Berater) gesteuert werden, unter anderem schon deswegen eine zusätzliche Schwierigkeit beinhalten, weil sich Mitarbeiter fremdgesteuert fühlen. Dies wird bei involvierten Personen dann besonders krass empfunden, wenn in der Vergangenheit durch die Unternehmensleitung eher der Führungsstil des Laissez-Faire praktiziert wurde. Das Bedürfnis, den Veränderungsprozess selbst gestalten zu wollen, führt zuweilen zu dem Verhalten, dass eine Mitarbeit allein schon deswegen verwehrt wird, weil man selbst nicht auf die notwendigen Lösungsansätze gekommen ist. (Not invented here) Nach Beginn eines Changeprojektes (ist der Begriff "Projekt" eigentlich richtig und angemessen?) outen sich einige Mitarbeiter als offene Verweigerer, als Mitschwimmer, als mitleidende oder als aufrecht stehende Befürworter. Die Liste der Klassifizierungen der Verhaltensweisen kann noch weiter fortgeführt werden und wird in einem separaten Kapitel behandelt.
Vergleich
Die nachfolgende Grafik veranschaulicht einen Verlauf, wie er bei der Konfliktbearbeitung auftreten kann. (Auf Machtaspekte wird hier nicht eingegangen)
Es ergeben sich sehr starke Parallelen zu den Abläufen bei einem Changeansatz.
Change gleich Konflikt?
Bild nach Glasl: Phasen von Veränderungsprozessen
ICH
„ …Ich weiß schon was richtig ist, schließlich bin ich schon seit über 25 Jahren hier in dieser Organisation. Ich habe mich entwickelt und ich lasse mir meine Position nicht angreifen …“. Wer so spricht, stellt ein Problem für die Umsetzung des Veränderungsprozesses dar. Es geht in Wirklichkeit nicht darum, eine Position infrage zu stellen, sondern, die Fähigkeit des Stelleninhabers hinsichtlich der positiven Unterstützung für die Veränderungsprozesse festzustellen. Es ist dabei nicht die Frage, was im Rückblick in der Vergangenheit erreicht wurde, sondern es ist vielmehr die Frage, was in der Zukunft erreicht werden muss. Hier sind u.a. Qualifikation, Auffassungsgabe und analytisches Denken notwendig. Wenn diese Denkart bei Mitarbeitern – aber auch in der Unternehmensleitung – nicht vorhanden ist, werden verschiedene Ablenkungsstrategien der eigenen „Unfähigkeit“ verfolgt. Die negative Ausprägung: Alles was jemand sagt, der einem Veränderungsprozess positiv gegenüber steht, wird "zerdiskutiert". Gegenfragen, welche zu den Integrationsbemühungen der jeweiligen Fachbereiche in den Veränderungsprozess gestellt werden, werden – wie im politischen Bereich – mit ausweichenden Antworten abgetan oder einfach rhetorisch infrage gestellt. Je nach rhetorischem Geschick wird dies von anderen Mitarbeitern oder auch selbst von der Unternehmensleitung akzeptiert. Wenn dann auch noch Protokolle von Besprechungen erstellt werden sollen, kommt dem Protokollschreiber eine besondere Aufgabe zu; nämlich, den genauen Ablauf eines Gespräches oder einer Sitzung festzuhalten, ohne eine persönliche Meinung darzulegen.
Alles, was mit „ICH“ zu tun hat, hat einen Eitelkeits- und einen Machtfaktor. ICH zu betonen bedeutet, dass keine ausreichende Wertschätzung gegeben war oder gegeben ist, die eigene Person, von Kollegen oder insbesondere von der Unternehmensleitung akzeptiert zu wissen. Sätze zur Wertschätzung sind möglicherweise gehört worden, eine wirkliche Integration in Entscheidungsprozesse wurde aber verweigert. Denken sie daran: „Wenn ich ein Lob von jemandem höre, den ich verachte, kommt dies einer Beschimpfung gleich“. (Quelle unbekannt).
Der nächste Teil beschäftigt sich mit dem Verhalten von Menschen, die sich in einem Prozess der Veränderung neu positionieren müssen oder sich auch von der Organisation trennen müssen.
Fortsetzung 1: Changemanagement: Widerstand und Verhaltensmuster. Wie gehen Menschen mit Veränderungen um?
Es könnte für Sie auch interessant sein, den Zusammenhang von Qualitätsmanagement und dem Changemanagement zu lesen.
Lesen Sie hier:
Teil 1
Teil 2
Teil 3
© UPD Unternehmensberatung Dr. Peter Deubel. V.:06.01.2012
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.
Changemanagement: Fehlstart oder Neustart?
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Changemeanagement: Fehlstart oder Neustart?
5 Kommentare
03.02.2012
12:06
Corinna Klam
E-Mail
Auch ich arbeite in einem Unternehmen, in dem es bei der guten Absicht geblieben ist, den als notwendig erkannten Change zu schaffen. Veränderungen sind unbequem, manchmal sogar schmerzlich. Die Konfrontation mit den eigenen Unzulänglichkeiten ist eben kein Spaziergang, schon gar nicht wenn es um Führungskräfte geht. Die grundsätzliche Einsicht zum Change war zwar vorhanden, jedoch bin ich heute mehr denn je der Überzeugung, dass man Menschen über 50 nicht mehr zu grundlegenden Verhaltensänderungen bringen kann. Der Chef, der immer - auch gegen jedes vernünftige Gegenargument - alles allein entschieden hat, und zwar so wie ER es für richtig hält, der wird damit nicht aufhören. Das ist sehr schade für die Mitarbeiter, die eine Verantwortung nur scheinbar wahrnehmen, weil es in Wahrheit gar nicht gewollt ist. Mitarbeiter werden zu Marionetten, die Fäden zieht der Chef. Trotzdem gibt es viele gute Gründe weiter zu kämpfen. Bis hierher vielen Dank für Ihre Unterstützung Herr Dr. Deubel.
19.01.2012
09:23
Michael Mager
E-Mail
Ich kann die o.g. Punkte nur unterstreichen. Ich arbeite derzeitig in einem Unternehmen, wo genau das der Krankheitsfaktor ist. Ein mitte 50-jähirger Freiberufler, der es nicht erkannt hat, dass nach 10 Jahren ein Unternehmen da ist und die Mitarbeiter nicht die Freiberufler-Datenbank darstellen. Das Ich gibt es hier in Formen wie: Ich entscheide, Ich sage, Ich weiß das alles oder Wenn ich sage, dann...
Der Punkt, ist man Entscheidungsträger oder hat man sie nur anscheinend, trifft auf meine Person zu, die eine Teilprokura inne hat, aber Entscheidungen jeglicher Art bestätigen lassen muss. Bspw. die Entscheidung, ob ein Kunde eine Gutschrift zu erhalten hat oder nicht.
Die Faktoren von Dr. Deubel hinsichtlich Change beginnen im Kopf und mit dem Willen einer Veränderung. Der Wille scheitert zu 100% an Starrsinnigkeit oder fehlender Kommunikationseigenschaft, bei uns sogar am fehlenden Wissen für die Unternehmensführung. Man könnte sagen, warum schreibt er das jetzt so? – Als Wirtschaftswissenschaftler und Wirtschaftsinformatiker erlernt man rational zu erkennen, was gut und was schlecht ist. Und warnen sollte man alle diejenigen, die vermeidlich glauben, nur weil sie 25 Jahre im Berufsleben stehen, den Stein der Weisen gefunden zu haben. Change geht daher nicht anders als über die Realität und die Wahrheit, etwas nicht zu können. Ich gehöre zu den Typ Menschen, die dem Koch auch sagen, dass sein Essen für die Tonne war, „lügen“ hilft ihm auch nicht, wenn die Kunden ausbleiben.
Vielen Dank für den Beitrag, Dr. Deubel!
11.01.2012
16:16
Rudolf Ostermann
E-Mail
Es ist gut, die Anmerkungen gleich zum Jahresbeginn wieder zu lesen. Die gedankliche Schärfe kontrastiert drastisch mit der Emotionalität der von mir jüngst beratenen Mittelständler. Da wir unsere Kunden ausschließlich in einer kleinteiligen, schrumpfenden, mittelständischen Branche haben, lassen wir uns zwangsläufig immer wieder intellektuell korrumpieren…
10.01.2012
10:48
J. Trzeja
E-Mail
Wer noch die Seite nicht gelesen hat, sollte es schnellstens tun, sonst wird er als Weichensteller den Zug nie lenken können.
09.01.2012
13:26
Prof. Dr. Wilske
E-Mail
Eine hervorragende Seite. Empfehle sie immer bei Seminaren und Workshops.
Vielen Dank
