Um was geht es?
Arbeits- und Führungsstrukturen sind eng miteinander verbunden, denn wenn unter Arbeitsstruktur in der Regel die Art und Weise verstanden wird, wie Menschen zusammenarbeiten, so ist die Führungsstruktur mit ausschlaggebend dafür, ob die entsprechenden Arbeitsstrukturen auch wirksam sind.
Der Mensch, so sagt man, ist die größte Ressource für Effizienzsteigerungen in der heutigen Wirtschaft. Die tayloristischen Organisationen der frühkapitalistischen Zeiten sind nur noch in wenigen Fällen geeignet, den Anforderungen des Marktes hinsichtlich der Kostenorientierung, der Qualität, der Schnelligkeit und der Kundenorientierung gerecht zu werden. Die erste Aussage muss natürlich auf unterschiedliche Branchen und unterschiedliche Unternehmensgrößen bezogen werden. In der Automobilindustrie sind sicherlich andere Strukturen notwendig als im Gesundheitswesen, wie in Kliniken beispielsweise.
Es geht also immer grundsätzlich darum, die Effizienz, also die Wirksamkeit einer Organisation hinsichtlich der Gewinnorientierung und der Wettbewerbsvorteile zu optimieren. Dies ist eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit. (Ob einige Firmenvertreter dies zum eigenen Nutzen umsetzen oder nicht, soll hier nicht weiter beschrieben sein.)
Team und Gruppe
Der Team-Gedanke, beziehungsweise der Gruppengedanke steht neben den Automatisierungsbemühungen und den Anpassungen der DV-Technik im Mittelpunkt der Veränderungsbemühungen, wettbewerbsfähig zu bleiben. Über moderne – also zeitgemäße - Arbeitsstrukturen nachzudenken macht Sinn. Nicht nur um der zunehmenden Anonymisierung in unserer Arbeitswelt entgegenzuwirken, sondern auch, um die Prozessorientierung bei den Reorganisationsbemühungen umzusetzen und zu fördern. Um diese Ziele zu erreichen sind auch moderne Entlohnungssysteme und Arbeitszeitmodelle notwendig. Diese Problematik allein zu beschreiben wäre schon schwierig genug. Seit den siebziger Jahren werden - angeregt durch die japanischen Arbeitsmodelle - in Amerika und vorzugsweise auch in Deutschland Modelle umgesetzt, die sich den japanischen Versionen angleichen sollen. Qualitätszirkel oder ähnliche Modelle schienen plötzlich den absoluten Erfolgsschlüssel darzustellen. Einige Firmen haben diese Modelle erfolgreich umgesetzt, andere sind nach einer anfänglichen Euphoriephase wieder zu den bisher bekannten hierarchisch orientierten Modellen zurückgekehrt, weil sie den wirklichen Sinn nicht erkannt haben.
Warum ist das so? In vielen Fällen kann es mit einer einzigen Antwort beschrieben werden: "… es ist nicht wichtig, etwas zu kopieren, viel wichtiger ist es, etwas zu kapieren…" Weiterhin kann der Spruch gelten „Not invented here", womit gemeint ist, dass es nicht gut sein kann, was wir nicht selbst erfunden haben??
Mensch im Mittelpunkt?
Jede Firma, jede Organisation, die etwas auf sich hält, betont die Übereinstimmung von Führung und Belegschaft zur Erreichung sicherer Arbeitsplätze. Der Mensch steht im Mittelpunkt, so ist es oft zu hören oder zu lesen. Diese Aussage stimmt immer. Ob damit gemeint ist, dass der Mensch der wichtigste Produktionsfaktor ist oder ob der Mensch mit seinen Bedürfnissen wirklich im Mittelpunkt steht, ist allerdings zu hinterfragen. Manchmal ist er – der Mensch - auch nur Mittel zum Zweck. Nur das sagt niemand, aber Führungskräfte verhalten sich häufig so. Der Konflikt der Führung, sich einerseits wirklich mit der Belegschaft und ihren Forderungen – natürlich auch der finanziellen Forderungen - auseinanderzusetzen und anderseits die Kalkulation im Auge zu behalten, wird meist zugunsten der Kalkulation entschieden.
Menschliche Arbeit ist schwer zu bewerten. Wer soll denn bewerten und nach welchen Kriterien soll man Arbeit bewerten? Es gibt etliche Modelle, die aber alle nicht aufeinander abgestimmt sind. Alle haben irgendwie recht.
Bei der Beschreibung der Beurteilungskriterien für die menschliche Arbeit haben sich in der letzen Zeit 4 Ansätze herauskristallisiert.
Die Ausführbarkeit (menschliche oder technische Machbarkeit), die Erträglichkeit (Gesundheit und Belastung), die Zumutbarkeit (Effizienz und moralischer Aspekt) und die Zufriedenheit (Psychologie).
In den meisten Fällen werden – wenn es um die Mitarbeiterorientierung und die Ermittlung der Mitarbeiterzufriedenheit geht – die Zufriedenheitsaspekte abgefragt und bearbeitet. Die andern Bereiche werden selten abgefragt.
Gruppenarbeit - wirtschaftlicher / sozialer Ansatz
Der Mensch ist und bleibt ein soziales Wesen, das auf Integration, Respekts und Anerkennung durch andere Menschen angewiesen ist. In der Wirtschaftswelt ist dies durch die Integration in Abteilungsgruppen, in autonome oder teilautonome Arbeitsgruppen oder sonstige Gruppierungen gegeben - wenn eine Sozialisierung denn wirklich stattfindet.
Mit der Fragestellung der Veränderung von Arbeitsstrukturen sind nicht nur die Führungskräfte angesprochen, die über diese modernen (also zeitgemäßen) Arbeitsstrukturen nachdenken sollten und müssen, sondern auch diejenigen Mitarbeiter - egal, ob es sich hier um gewerbliche oder angestellte Mitarbeiter handelt - die sich in den neuen Strukturen wohl fühlen sollen und sie akzeptieren müssen.
Dieses "wohl fühlen" kann aber nicht allein ein Grund sein, Gruppenarbeit oder Teamarbeit - egal, welche Variante - in einer Firma einzuführen. Sowohl die Unternehmensleitung als auch die Führungskräfte und natürlich die angesprochenen Mitarbeiter müssen sich mit diesem - jeweils firmenspezifischen - Konzept einverstanden erklären.
Veränderungen umsetzen
Es ist nicht nur eine Frage der Entlohnung, sondern im Wesentlichen auch eine Frage der Umsetzung eines Führungsmodells. Egal, welche Variante der Gruppenarbeit oder Teamarbeit gewählt wird, eine Konsequenz wird von allen Beteiligten zu beachten sein. Führungskräfte müssen einerseits mehr Ausführungsverantwortung abgeben, Mitarbeiter müssen andererseits mehr Ausführungsverantwortung übernehmen. Auch diese Aussage trifft den Punkt nicht wirklich. Es kann nicht nur auf die Ausführungsverantwortung (Leistung oder Produktivität) Wert gelegt werden, sondern die Planungsverantwortung gehört selbstverständlich dazu.
Auf beiden Seiten gibt es Anpassungsprobleme. Im Mitarbeiterbereich wird sehr häufig festgestellt, dass man auf die Übernahme der Verantwortung für die eigenen Tätigkeiten und für die eigenen Ergebnisse nicht wirklich vorbereitet ist und bei den Führungskräften tritt gelegentlich ein Gefühl des Machtverlustes ein, weil die Planungsmacht eingeschränkt wird.
Ein verbindender Schlüssel für die Harmonisierung liegt in der kritischen Betrachtung der Informationspolitik, bzw. des Informationsverhaltens in einer Firma. Wenn Führungskräfte richtig - und damit ist nicht nur sachlich richtig, sondern auch zeitnah richtig gemeint - ihre Mitarbeiter informieren und vor allen Dingen qualifizieren, ist sicherlich ein Konfliktpunkt minimiert. Arbeiten Führungskräfte aber nach wie vor in der Art und Weise, dass sie durch das gezielte oder auch oberflächliche Zurückhalten von Informationen oder durch die unvollständigen Informationen immer wieder in die Situation gelangen, etwas besser zu können oder besser zu wissen, als die entsprechenden Mitarbeiter, so wird ein wirkliches Gruppenkonzept niemals funktionieren.
"Teile und herrsche" (lat. divide et impera) war eine Empfehlung zur Machtausübung bei den franz. Königen. Diese Aussage wurde aber auch den Philosophen und Ratgebern für die Herrscher im alten Rom zugeschrieben. Das Prinzip: Bei Gegnern Zwietracht und Uneinigkeit zu säen, denn Uneinigkeit schwächt und macht den Gegner angreifbar. Leider gibt es auch heute in unserer Wirtschaft noch Firmen, die nach diesem Führungsprinzip organisiert sind. Vorrangig sind es Firmen des Mittelstandes, die von den Pionieren und Gründern noch heute so geleitet werden, als wenn sich die Zeiten nicht verändert haben. „Was früher gut war und zum Unternehmenserfolg geführt hat, kann doch heute nicht verkehrt sein…"
Unterschiedliche Arbeitsstrukturen
Es gibt etliche Varianten, die Arbeitsstrukturen in einer wirtschaftlich ausgerichteten Organisation zu organisieren. Beispielsweise sind, beziehungsweise waren im Gespräch:
- Autonome Arbeitsgruppen (diese Gruppen arbeiten in einer Firma praktisch wie eine Firma in einer Firma).
- Teilautonome Arbeitsgruppen (diese Gruppierungen kann man als Profitcenter bezeichnen, die lediglich an das Informationssystem einer Firma angekoppelt sind. Vorzugsweise wurde diese Form der Arbeitsorganisation bei den skandinavischen Autoherstellern angewendet.)
- Qualitätszirkel (der Versuch, Mitarbeiter zu selbstständigem Handeln zu bringen, wurde in den siebziger und achtziger Jahren durch den Einfluss der japanischen Automobilindustrie auch in Deutschland umgesetzt). Problemlösungsteams (das sind Gruppierungen, die sich spontan, beziehungsweise nur für eine festgelegte zeitliche Dauer zusammensetzen, um ein spezifisches Problem zu bearbeiten).
Auf weitere Varianten soll in diesem Zusammenhang nicht eingegangen werden.
Lernen im Team
Der technologische und der informationstechnische Wandel haben logischerweise einen Einfluss auf die Arbeitsorganisationen von produzierenden Firmen, aber auch bei Dienstleistungsorganisationen. Der Unterschied besteht in einer größeren Flexibilität, die sowohl bei den Mitarbeitern und deren Tätigkeiten als auch bei den Führungskräften notwendig ist und diese Flexibilität kann nur erreicht werden, wenn ein entsprechender Qualifizierungsgrad dies ermöglicht. Qualifizierung, Lernen und „Wissen organisieren" sind Erfolgsfaktoren moderner Firmen.
Konsequenzen
Unternehmensleitungen benötigen Weitblick, darüber nachzudenken, mit welcher Arbeitsstruktur welche Arbeitsleistungen erreicht werden kann. Eines scheint aber sicher zu sein, die früheren Systeme, die lediglich eine Prämie oder einen sonstigen – nur - lohnorientierten Ansatz gewählt haben, sind nicht mehr zeitgemäß. Zusätzlich zu den monetären Belohnungen müssen psychologische Aspekte mit berücksichtigt werden. Nur der Mix aus den beiden Aspekten bringt eine wirklich selbsttragende Arbeitsstruktur.
Selbstverständlich muss sie transparent sein, das heißt, für jeden Mitarbeiter muss erkennbar sein, mit wie viel Lohn oder Gehalt er rechnen kann, wenn er eine bestimmte Leistung erbringt. Monetäre Anreize und Anreize zur Selbstentfaltung durch die Förderung von Eigenverantwortung und Eigeninitiative sollten harmonisch zusammenpassen.
Die wichtigste Komponente ist allerdings die Einstellung der Unternehmensführung und der nachfolgenden Führungskräfte zu diesem Ansatz, die dieses System voll unterstützen und fördern müssen. Wenn „oben" nur das Mittel zum Zweck gesehen wird, werden die positiven Bemühungen schnell den Ermüdungstod sterben, weil einer nicht selbst erfundenen Idee gefolgt wird, anstatt der eigenen Überzeugung zu folgen.
© UPD Unternehmensberatung Dr. Deubel
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern etc. zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.
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Kommentar "Arbeits- und Führungsstrukturen"
1 Kommentar
28.11.2010
12:46
Jutta Warnke
E-Mail
Es war genau das, was ich gesucht habe - kurze information, verständlich geschrieben - super und danke
