Vertrauen als Führungselement (3)

Wann Misstrauen stattfindet
Eine Kultur des Vertrauens kann nur in ausgeglichenen, nicht primär hierarchieorientierten Organisationen entstehen, beziehungsweise gelebt werden. Dort, wo das Wesen von Zielvereinbarungen falsch kommuniziert wird, und dort, wo Kontrolle die natürliche zwischenmenschliche Kommunikation ersetzt, wird von allen Seiten direkt und indirekt an Vertrauen appelliert. Wo der kreative Spielraum von Mitarbeitern und Vorgesetzten durch übermäßige Einengung von Gestaltungsspielräumen nicht ausgelebt werden kann, erfolgt der Vertrauensappell ebenfalls. Das Gegenteil von Vertrauen - also Misstrauen - macht sich breit, weil Entscheidungen und Handlungen nicht transparent genug sind, um von der anderen Seite verstanden zu werden. Dieses Misstrauen kann zur Verweigerung oder zum innerlichen Rückzug führen.

Vertrauen benötigt Freiraum! Auch den Freiraum, Fehler machen zu können.

Vertrauen benötigt Freiraum

Ein Unternehmer wäre nicht erfolgreich geworden, wenn er selbst den Prinzipien der Kontrolle, der überzogenen und detaillierten Zielvereinbarungen unterworfen gewesen wäre und wenn er diese einseitigen Regelungen bei sich selbst erlebt hätte. Vertrauen anderen Menschen gegenüber und Selbstvertrauen hinsichtlich der Richtigkeit des eigenen Handelns gehören zusammen.

In einem kleinen Familienbetrieb (der Unternehmer, seine Frau und zwei Kinder sowie drei bis fünf Mitarbeiter) ist vertrauensvolle Zusammenarbeit etwas Selbstverständliches, weil die Kommunikationswege kurz und pragmatisch genutzt werden. Bei fortschreitender Expansion vom Familienbetrieb bis zu einem kleineren Mittelstandsbetrieb und der dadurch logischerweise erfolgenden weiteren Anonymisierung müssen die notwendigen Kommunikationswege definiert werden, um die Unternehmensziele gemeinschaftlich erreichen zu können. In Großunternehmen oder Konzernen tritt an die Stelle der persönlichen Kommunikation sehr häufig die machtorientierte Kommunikation, die in der Regel auf den eigenen Vorteil und die eigene Karriere ausgerichtet ist. (Ausnahmen bestätigen wie immer die Regel).
Eine Möglichkeit, den Teufelskreis von festen Regelungen und dem Anspruch von Vertrauen in beiden Richtungen zu durchbrechen, besteht in der offenen Kommunikation und in der gegenseitigen Qualifikation. Dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter qualifizieren, kann sicherlich gut nachvollzogen werden. Wie aber sollen Mitarbeiter ihre Vorgesetzten qualifizieren? Die Antwort ist relativ einfach, die Umsetzung aber äußerst kompliziert. Mitarbeiter müssen ihre Vorgesetzten auf ihre Erwartungshaltungen hinweisen und zwar in der Art und Weise, dass Argumente angeführt werden, und nicht nur Meinungen und Ansichten ausgetauscht werden. Dazu ist auf beiden Seiten etwas Mut und jeweils ausreichende Selbstsicherheit gefordert.
Nachfolgend eine Auflistung einiger Verhaltensweisen, bzw. Statements von Führungskräften, in denen Misstrauenspotenzial liegt und wo ein kritisches Nachdenken angebracht erscheint.
Sie werden feststellen, dass diese Statements provokant gemeint sind.

	Wir haben Vertrauen in unsere Mitarbeiter – aber wir kontrollieren sie täglich. (Hinweis: Kontrolle fördert die Kreativität – und zwar diejenige Kreativität der Kontrollierten, die notwendig ist, die Kontrollmechanismen zu umgehen.)
	Wir delegieren Verantwortung – aber erteilen nicht die dazu notwendigen Kompetenzen.
	Wir sehen richtige Problemerkennung als Weg zur Lösung – aber suchen nach Schuldigen.
	Wir geben (kritisches) Feedback – aber wir sind sehr empfindlich bei kritischem Feedback, wenn es uns selbst betrifft.
	Wir führen Mitarbeiter mit Zielen – aber wir geben Ihnen den Weg vor.
	Wir unterstützen die Mitarbeiterentwicklung – aber unsere Entwicklung als Chef oder als Führungskraft ist natürlich abgeschlossen.
	Wir informieren die Mitarbeiter gezielt – was ihren Arbeitsbereich direkt betrifft, alles andere wird weggelassen.
	Wir gehen als Führungskräfte bei unangenehmen Situationen niemals selbst an die Front, sollen die anderen doch erst einmal lernen, Verantwortung zu übernehmen.

Misstrauen entsteht aus Erlebnissen oder Erfahrungen der eigenen Vergangenheit. Der privaten und / oder beruflichen. Niemand wird als misstrauischer Mensch geboren, es sind also antrainierte und auf eigenen Erfahrungen basierende Einstellungen zu sich selbst und zu anderen Menschen.
Wenn jemand einmal "betrogen" worden ist, weil von einem anderen Menschen fest zugesagte Verhaltensweisen nicht eingehalten oder unehrlich gehandelt wurde, kann man vielleicht diesen Fehltritt verzeihen. Damit muss also grundsätzlich noch keine Misstrauenseinstellung entstanden sein. Der bittere Beigeschmack der Enttäuschung bleibt aber sehr häufig und er tritt meist zutage, wenn sich Situationen ähneln oder wiederholen.
Wenn sich aber die Anzeichen häufen, dass man vorsichtig mit seinen Äußerungen sein muss, weil sonst einem selbst oder anderen Menschen etwas Negatives widerfahren wird, wird sich Misstrauen als Bestandteil der Beziehung zwischen diesen Menschen festsetzen und ist bei mehrmaligem Auftreten kaum noch zu "reparieren".

Vertrauen: Qualitätsmerkmal von Beziehungen

Misstrauenskulturen in Organisationen kosten eine Menge Geld. Leider sind die entstehenden Kosten so auch die Ermittlung der Kosten für die Bewertung schlechter Kommunikation, nicht gut zu erfassen. Sie sind nur abzuschätzen, ähnlich wie bei den Ergebnissen nach der Ermittlung der Mitarbeiterzufriedenheit.

In Misstrauenskulturen werden Absicherungs- und Kontrollmechanismen gepflegt, und zwar meist aus der Anonymität heraus. Misstrauen wird in den seltensten Fällen offen kommuniziert.
Es entsteht sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern eine ständige - unterschwellige - Suche danach, ob bei einer nach außen sehr positiv erscheinenden Situation oder Maßnahme der anderen "Partei" nicht doch noch etwas Negatives dahinter verborgen ist.

Beispiel: Ein Mitarbeiter, der bisher selten das Wort "Lob" von seinen Vorgesetzten gehört hat, wird für ihn unerwartet gelobt. Nach der ersten kurzen Freude taucht dann doch die Frage auf: was kommt denn als nächstes? Da ist doch noch etwas als Haken dabei. Vielleicht arbeite ich nicht genug? Der Vorgesetzte will mich ja nur vorbereiten auf eine Zusatzaufgabe.

Die praktizierten Rituale des "Herumtaktierens" verselbstständigen sich in der Unternehmenskultur mit der Zeit unmerklich, aber kontinuierlich und irgendwann weiß niemand mehr, warum die Zusammenarbeit nicht richtig funktioniert.

Der zu treibende Aufwand, gegenseitiges (auch unterschwelliges) Misstrauen sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern wieder in eine positive Richtung zu lenken, ist beträchtlich, und zwar deswegen, weil die Situation nicht auf der Sach- oder Fachschiene zu diskutieren ist, sondern auf der emotionalen Ebene stattfindet. Aber genau dort ist die "Verletzung" eingetreten. Also sind diese Verletzungen auch dort zu heilen, wo, und durch was sie entstanden sind. Der Grad und der Zeitpunkt der Verletzung muss dabei ebenfalls analysiert werden, denn unkommentierte und nicht behandelte Verletzungen erzeugen wie beim menschlichen Körper "Wildwuchs" und hinterlassen Narben, die nicht einfach zu heilen sind.

Ein Vergleich:
Um die Entstehung von Misstrauen zu beschreiben, kann durchaus die Entstehung des Krankheitsbildes von Krebs bei einem Menschen herangezogen werden. Auch wenn der Vergleich natürlich hinkt, ist die Entstehung von Misstrauen vergleichbar mit einem schleichend heranwachsenden Krebsgeschwür. Zunächst wird außer einem allgemeinen "Unwohlsein" wohl nichts bemerkt, wenn nicht bestimmte "Vorsorgeuntersuchungen" stattgefunden haben. Sind keine derartigen Untersuchungen gemacht worden, werden irgendwann bestimmte Symptome erkennbar, die den Fachmann zwar darauf hinweisen, Bestätigungsuntersuchungen durchzuführen, die aber oft vom Patienten nicht ernst genommen oder sogar negiert werden bis eine Situation entsteht, die eine Operation oder sonstige gravierenden Einschnitte notwendig macht. Ähnlich verhält es sich bei der Entstehung von Misstrauen (zwischen Führung und Mitarbeitern, zwischen Kollegen untereinander oder zwischen den Angehörigen der obersten Führungsebene) in der Unternehmenskultur, bzw. in der Führung eines Betriebes. Ähnlich wie in dem oben beschriebenen Bild bei der Entstehung einer bösartigen Tumors werden auch Misstrauenselemente in der Entstehung zunächst kaum wahrgenommen und in ihrer Auswirkung unterschätzt – bis es zu spät für Korrekturen ist und Operationen oder tief eingreifende Therapien notwendig werden. Dabei wäre es so einfach, beim Auftreten von Misstrauenssymptomem richtig zu reagieren, um ein weiteres Ausbreiten zu verhindern oder zu mildern. Dazu ist insbesondere bei Führungskräften eine bestimmte Sensibilität für das Erkennen derartiger Symptome notwendig. Eine Wissenschaft ist es nicht. Reduziert auf die relativ schnell von außen erkennbaren Symptome, wie beispielsweise: übermäßige Kontrolle untereinander, ständige Belehrungen, Überbetonung von schriftlichen Kommunikationswegen (Aktennotizen, o.ä.) - bei gleichzeitigem Fehlen von persönlicher Ansprache. Sie dokumentieren einen einseitigen Führungsstil.

Fragen zur Selbstdiagnose:

	Wie soll ich mich als Führungskraft verhalten, wenn ich den Verdacht habe, dass meine Mitarbeiter mir nicht wirklich vertrauen, sondern eher nach dem Mund reden?
	Wie kann man überprüfen, ob man einem entgegengebrachten Vertrauen auch wirklich gerecht werden kann?
	Wenn Vertrauen ohne Kontrolle nicht möglich ist, wo ist die Grenze zwischen "sich auf jemanden verlassen können" und "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser?"
	Wie verbindlich ist das eigene Vertrauenverständnis im Vergleich zu denjenigen, dem Sie vertrauen?
	Wie verhalten Sie sich, wenn Ihr eigenes Vertrauen missbraucht wird, Sie sich aber anderseits ihrer beruflichen oder persönlichen Abhängigkeiten bewusst werden?

Die Liste lässt sich noch erheblich erweitern, würde aber in diesem Rahmen das Limit der Erklärungen überschreiten.

© UPD Unternehmensberatung Dr. Deubel
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.

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