Kaizen
Was bedeutet KAIZEN?
Kaizen ist die jap. Bezeichnung für Verbesserungsprozesse im Zusammenhang mit organisatorischen Prozessen, und setzt sich aus zwei Silben zusammen:
Kai = Verbesserung, Zen = zum Guten.
KAIZEN ist keine Methode, sondern primär eine Denkhaltung, und hat demzufolge im Gegensatz zu einem Projekt auch kein Ende.
In Deutschland auch besser bekannt als KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), und in diesem Zusammenhang der PDCA-Zyklus von Deming, einem der Qualitätspioniere.
KAIZEN und KVP wird häufig gleichbedeutend verwendet, was aber nicht ganz richtig ist.
Kaizen unterteilt die Ansätze zur Suche nach Verbesserungen in "Verschwendung", "Abweichung" und "Überlastung". Diese drei Begriffe werden noch auf 11 Unterkriterien unterteilt und damit ergeben sich sehr viele Möglichkeiten, eine Situation, einen Prozess konstruktiv zu untersuchen.
Zu KAIZEN gehört auch ein System für Verbesserungen am Arbeitsplatz. Hier wird die Methode als "5-S" beschrieben.
(siehe auch Verschwendung)
Bild: Aufteilung der 3 "MU" in die 11 Bereiche
KAIZEN IN DER UMSETZUNG
Die Umsetzung eines Kaizen-Konzeptes in einer Firma ist nicht allein durch das Erklären der Gliederung oder der Ausrichtung zu ermöglichen. Vielmehr ist es die Übermittlung in der Geisteshaltung aller Beteiligten, sich wirklich auf die Suche zur Verbesserung einer Situation zu begeben, bevor die Notwendigkeit gegeben ist, es tun zu müssen?!
KAIZEN betrifft alle Personen in einer Organisation, von der Unternehmensleitung bis zu den gewerblichen Mitarbeitern. Insbesondere der Unternehmensleitung kommt eine besondere Aufgabe zu: Dem "VORLEBEN". Manchmal ungewohnt, aber trotzdem absolut notwendig. "Wie will sonst ein Blinder die Farbe erklären?"
Kaizen darf kein Projekt sein. Vielleicht ein Projekt in einer bestimmten Sparte der Firma, aber nicht als "einmal und nie wieder"!
Sinnvoll ist die Erarbeitung von betriebsinternen "Checklisten" oder Fragenkatalogen, was mit den 11 Unterkriterien im Zusammenhang mit den "Mu" gemeint sein könnte. Andernfalls fällt es möglicherweise den Mitgliedern einer Arbeitsgruppe oder Qualitätszirkel schwer, sich entsprechende Ziele zu setzen.
KAIZEN bedingt eine Unternehmenskultur, die auf Disziplin und Einhaltung von selbsterstellten Regeln im Teambereich ausgerichtet ist. "Einzelkämpfer" sind nicht gut geeignet, in einer derartigen Arbeitskultur Teamrollen zu übernehmen. Es sei denn, sie werden in einem Integrationsprozess von anderen Teammitgliedern in die Denk- und Arbeitsweisen eingebunden. Improvisationen und / oder der Führungsstil "Laissez-faire" (einfach laufen lassen, die Leute wissen schon, was zu tun ist ...) sind nicht gut geigent, KAIZEN umzusetzen. Es wird Umsetzungsprobleme geben.
Stolpersteine, Hürden
Wie bei anderen Projekten oder Vorhaben, welche gesamtheitlich in einer Firma umzusetzen sind, kommt der obersten Leitung bzw. dem Management oder dem Inhaber eine besondere Rolle zu. Er muss sein Vorhaben so erklären, dass Angestellte oder gewerbliche Mitarbeiter den Sinn erkennen und sich danach richten wollen.
Vorleben ist in diesem Zusammenhang wichtiger als Appelle.
> In vielen Fällen wird die Aufgabenstellung, ein Kaizenkonzept in einer Organisation einzuführen an einen Berater delegiert, der sich mit diesen Dingen auskennt. Dagegen wäre nichts zu sagen. Für den Berater ist es wichtig sicherzustellen, dass die Führung wirklich und authentisch hinter dieser Aufgabenstellung steht. Hier wäre der erste große Stolperstein, der aus dem Weg zu räumen wäre.
> Kaizen wird nicht positiv umgesetzt werden können, wenn die vorhandene Unternehmenskultur dafür nicht geeignet ist. Einseitiges Kostendenken und Effizienzdenken (Aufwand und Nutzen) behindern eine ganzheitliche Umsetzung. Zielformulierungen in den unterschiedlichen Bereichen einer Organisation sind notwendig, um die Kaizenaspekte in Bezug zu etwas zu setzen.(Verschwendung in Bezug auf was?, Überlastung in Bezug auf was?, Abweichung in Bezug auf was?)
> Kaizen wird sehr häufig lediglich im gewerblichen Bereich umgesetzt, um Verschwendung zu minimieren. Dies ist aber nur ein Teil des gesamten Kaizenkonzeptes. Manchmal perfektioniert man auch das Falsche.
> Ein weiterer Stolperstein besteht darin, dass ungenügende Trainings oder Schulungen (auch im mittleren Management) vorgesehen sind. Die Umsetzung von Kaizen kann positiv beeinflusst werden, wenn ein entsprechendes Ideenprogramm eingeführt wird oder eingeführt ist.
> Kaizen toleriert keine Tabuthemen. Die Toleranz von heiligen Kühen, die im Bereich der Ordnungssysteme zu finden sind, sind nicht zulässig. Die Beachtung der Grundsätze der "5-S" minimiert das Risiko, sich zu verzetteln.
> Kaizen lebt von kleineren Erfolgen. Daher ist es wichtig, ein Visualisierungsmanagement aufzubauen, wie die Fortschritte bei der Bearbeitung von Projekten oder Aufgabenstellungen dargestellt werden können. Nicht Resultate sind wichtig, sondern Erfolge. Nichts ist motivierender als Erfolg.
> Es macht Sinn, zu Beginn der Einführung von Kaizen sich mit Vertretern aller Organisationsbereiche zusammenzusetzen, um eine Checkliste zu erarbeiten. In diesem Zusammenhang ist es auch wichtig, Methoden und Kenntnisse aus dem Projektmanagement einzubringen.
> Kaizen benötigt die breite Akzeptanz aller Mitarbeiter in der Organisation. Dies scheitert häufig daran, dass Organisationseinheiten, die bisher sehr stark rational und mit Zahlen arbeiten mussten, nun zusätzlich einige emotional geprägte Sichtweisen akzeptieren müssen. Kommunikationsprozesse und Entscheidungsprozesse stellen hier den Erfolg sicher.
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