Bis heute hat "Changemanagement" noch keine national oder international anerkannte eindeutige Definition. Viele Berater bemühen sich, den Begriff eindeutiger zu fassen, damit er nicht fälschlicherweise für Aktivitäten oder Projekte angewendet wird, die eigentlich nur "normale" Beratungs- oder Restrukturierungsaufgaben beinhalten.
Nachfolgend werden Definitionsversuche aus unterschiedlichen Quellen aufgelistet, ohne eine eindeutige Festlegung vorzunehmen.
Die Überzeugungen, was Changemanagement ist und wie es sich von anderen Managementmethoden unterscheidet, hängt vielfach von der eigenen Überzeugung desjenigen ab, der diese Methodik vertritt und / oder eine Veränderung anstrebt. Change Management ist sowohl als Projekt als auch als Philosophie einzuschätzen. Der Umfang von praktiziertem Change Management hängt von der Ausgangslage in der Organisation ab und logischerweise von der entsprechenden Aufgabenstellung.
Sicherlich ist es richtig, dass Change Management sowohl zur Organisationsentwicklung zählt, als auch mit der Personalentwicklung verknüpft ist.
Auch die UPD Unternehmensberatung Dr. Deubel hat ein eigenständiges Konzept (Changeprozess) welches bereits mehrfach erfolgreich umgesetzt wurde.
Um eine Organisation hinsichtlich der Bewältigung ihrer Aufgaben weiter zu entwickeln, sind einzelne Methoden und Vorgehensweisen notwendig. Change Management beispielsweise ohne Projektmanagement zu betreiben, ist kaum denkbar.
Die Ansätze, Change Management wirkungsvoll zu betreiben, können in drei Kategorien eingeteilt werden:
Beim Aspekt der Organisationsentwicklung ist ein sozialwissenschaftlicher, systemischer Ansatz zu verfolgen. Es wird das Ziel verfolgt, gleichzeitig organisationale Effizienz und Qualität des Arbeitslebens zu verbessern. Dabei sind drei Strömungen zu berücksichtigen: das "Erfahrungslernen in der Gruppe" und die Partizipation als zentrales Veränderungsprinzip. Der soziotechnische Ansatz zielt darauf ab, gleichzeitig das soziale und das technische System eine Organisation zu optimieren. Man will die Handlungsspielräume der Mitarbeitenden erweitern und die Effizienz des Systems erhöhen. Der Beratungsansatz besteht darin, mit wissenschaftlichen Methoden Informationen zu gewinnen und diese dann der Organisation zu vermitteln.
Überblick und Definition der Veränderungsprinzipien
(Quelle: angelehnt an: Cornelia Stolla und Ruth Schotkowsky: Systemische Evaluation. Ein Beitrag zur effektiven Steuerung von Veränderungsprozessen, in: Zeitschrift Organisationsentwicklung 01/08)
Planung und Steuerung des Wandels: (Planung, Ziele, Tempo und Zeit)
Rollende Planung (Der Veränderungsprozess wird zirkulär und mittels grober Meilensteine strukturiert)
Lineare Planung (Der Veränderungsprozess wird "getaktet" und sequenziell mittels vorgegebener Schritte strukturiert)
Zieloffenheit (Inhaltliche Ziele werden offen und in Form von Zielbereichen definiert)
Zielfokussierung (Inhaltliche Ziele werden geschlossen und in Form von Indikatoren beziehungsweise Messgrößen definiert)
Gemäßigteres Tempo (Die Veränderung wird eher langsam und in größeren Zeiträumen vollzogen und während des Prozesses wird das Tempo gebremst)
Hohes Tempo (Die Veränderung wird rasch und in kleinen Zeiträumen vollzogen oder während des Prozesses wird das Tempo beschleunigt)
Langfristig-kontinuierlicher Wandel (Die Veränderungsaktivitäten werden auf längere Sicht hinaus als kontinuierlicher Prozess konzipiert)
Einmalig-temporärer Wandel (Die Veränderungsaktivitäten sind inhaltlich und zeitlich beschränkt und haben Einmaligkeitscharakter).
Charakter des Wandels: (Lösungsansatz, Radikalität, Verhältnisorientierung und Verhaltensorientierung)
Graduelle Anpassung (Es wird bereits Bestehendes weiterentwickelt, beziehungsweise modifiziert)
Tief greifender Wechsel (Es werden grundlegende Veränderungen und Neuerungen eingeführt)
Pragmatische Lösungen (Für vorliegende Probleme werden sachbezogen, fokussiert und isoliert Lösungen erarbeitet und umgesetzt)
Konzeptionelle Lösungen (Unter systemischen Gesichtspunkten werden theoretisch fundierte, integrative Lösungen erarbeitet und umgesetzt.)
Verhaltensorientierung (Es wird bei den verhaltensbezogenen, beziehungsweise Humanfaktoren angesetzt)
Verhältnisorientierung (Es wird bei den Verhältnissen, das heißt den so genannten „harten“ Faktoren angesetzt.)
Beratungsverständnis: (Fachberatung, Prozessberatung, Vorgehensmethode und Entscheidungshoheit)
Prozessberatung (Die Beratung übernimmt die Rolle eines Spezialisten für die methodische Gestaltung von Entwicklungs- und Problemlösungsprozessen. Dabei wird nicht nur das zu erreichen Ziel fokussiert, sondern ebenso darauf geachtet, auf welche Weise das Ziel erreicht werden soll. Dabei sollen der Organisation geeignete Problemlösemethoden vermittelt werden.)
Fachberatung: (Die Beratung übernimmt die Rolle eines Spezialisten für inhaltliche Fragen der Organisation. Dies kann inhaltlich-analytische Expertise und Fachfragen für künftige Lösungen betreffen.)
Betriebliche Entscheidungshoheit (Entscheidungen werden in betrieblicher Verantwortung getroffen)
Beraterische Entscheidungshoheit (Entscheidungen werden durch die Beratung getroffen)
Maßgeschneiderte Vorgehensmethodik (Die Methoden zur Erarbeitung von Veränderungen werden aktuell konzipiert und an die Projektsituation angepasst)
Standardisierte Vorgehensmethodik (Die Methoden zur Erarbeitung von Veränderungen folgen einem bestehenden standardisierten Ablauf)
Einbeziehung Betroffener (Partizipation, Selbst- und Fremdbeurteilung)
Partizipationsorientierung (Betroffene Organisationsmitglieder werden in den Veränderungsprozess einbezogen. Dabei kann es sich um verschiedene Grade und Formen der Partizipation handeln.)
Machtorientierung (Über den Veränderungsprozess wird durch relevante Rollenträger entschieden, beziehungsweise der Veränderungsprozess wird von diesen in die Wege geleitet und/oder kontrolliert, beziehungsweise vollzogen.)
Selbstbeurteilung (Betroffener Organisationsmitgliedern nehmen die Organisationsdiagnose vor)
Fremdbeurteilung (Außenstehende, zum Beispiel Berater, nehmen die Organisationsdiagnose vor.)
8 Schritte von Kotter
Die folgenden acht Schritte zum Veränderungserfolg empfiehlt Kotter:
>> Bewusstsein für die Dringlichkeit schaffen,
>> Verantwortliche mit Veränderungsbereitschaft gewinnen und zusammenbringen,
>> Die Zukunftsvision ausformulieren und eine Strategie entwickeln, wie Sie dahin kommen
>> Die Zukunftsvision bekannt machen
>> Handeln im Sinne der neuen Vision und der Ziele ermöglichen
>> Kurzfristige Erfolge planen und gezielt herbeiführen
>> Erreichte Verbesserungen systematisch weiter ausbauen
>> Das Neue fest verankern
John P. Kotter, Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, in: Harvard Business Review No. 2, 1995
