Mit geballter Faust

Um was geht es?

Überall dort, wo Menschen zusammenarbeiten oder zusammenleben, ergeben sich kleinere oder größere Konflikte.
In Organisationen, Arbeitsgruppen oder sonstigen Gruppierungen treten Konflikte auf, wenn die Zielrichtung der einen Gruppe nicht mit der Zielrichtung der anderen Gruppe übereinstimmt oder im Extremfall sogar konträr verläuft. Vielfach entstehen diese Konflikte im Zusammenleben von Menschen nur aus emotionalen Gründen.

Ein Konflikt entsteht, wenn zwei unterschiedliche Interessen, zwei Gefühle, zwei oder mehrere parallele oder gegensätzliche Wünsche oder Zielvorstellungen aufeinanderprallen, wobei die Gleichzeitigkeit zu beachten ist. Ein Konflikt wird dann als Spannungszustand empfunden, wenn ein Mensch zur gleichen Zeit zwischen Alternativen auswählen muss. Beispiele: Menschen können sich schlecht oder schwer entscheiden, wenn zwei Situationen vorhanden sind, die beide sehr positiv empfunden werden, Menschen können sich schlecht oder schwer entscheiden, wenn sie zwei Situationen erleben werden, die beide nicht erstrebenswert sind,
Menschen können sich nicht entscheiden, wenn sie etwas Risikoreiches tun, wenn sie eine Situation einerseits als sehr verlockend, anderseits aber als sehr bedrohlich empfinden.

Ursachen?!

Die Ursachen für Konflikte liegen einerseits in unterschiedlichen Einstellungen, Werten oder Normen von Menschen. Andererseits spielen bestimmte Persönlichkeitsmerkmale eine große Rolle. Häufig sind es aber auch Kommunikationsdefizite innerhalb einer Organisation und Sachzwänge, die zu den Konfliktursachen zählen. Insbesondere das Gerechtigkeitsgefühl von Mitarbeitern - egal auf welcher Hierarchieebene- ist als Ursache von Konflikten ernst zu nehmen.

Auch die Verfolgung unterschiedlicher Ziele oder Aufgabenstellungen bietet Konfliktpotenzial. Beispielsweise haben Stabsabteilungen in einer Firma und Linienabteilungen teilweise gegensätzliche Ziele. Stabsabteilungen haben häufig die Aufgabe, Veränderungen vorzuschlagen oder vorzubereiten oder auf die Einhaltung bestimmter Methoden oder Techniken zu achten. Die Leiter der Fachabteilungen hingegen sind im Wesentlichen für die Organisation des optimalen Ablaufs alltäglicher Aufgaben verantwortlich.

Klassische Konfliktsituationen ergeben sich in den Diskussionen oder in den Aktivitäten von Technikern und Kaufleuten. Innerhalb der Technik sind viele Konfliktsituationen zwischen der Produktionsleitung und der Qualitätssicherung - bzw. dem Qualitätswesen - festzustellen. Die Produktionsleitung verfolgt das Ziel, Mengen- oder Umsatzvorgaben zu erfüllen, die verantwortlichen Führer des betriebsinternen Qualitätsmanagements haben darauf zu achten, dass der Kunde wirklich nur das bekommt, was er auch bestellt hat.

Die Hauptaufgabe von Führungskräften besteht darin, Einfluss auf das Verhalten und somit auch auf die Leistungsfähigkeit anderer Personen zunehmen. Führung ist somit soziales Handeln.
War es bis vor einiger Zeit noch ein Prädikatsmerkmal für Führungskräfte, "Macher" zu sein, oder mindestens so zu gelten, wird heute die Leistung einer Führungskraft danach beurteilt, inwieweit sie in der Lage ist, Menschen zu motivieren.
Leider wird diese Fähigkeit nur sehr selten in der Ausbildung zur Führungskraft trainiert, sodass nur die eigene Überzeugung und die autodidaktische Entwicklung der eigenen Persönlichkeit übrig bleiben.

Wie sollen Manager zukünftig mit Konflikten umgehen?

Eine Voraussetzung, eine Konfliktsituation richtig zu beurteilen, ist die objektive Wahrnehmung der Situation. Doch alle Konfliktbeteiligten haben keine objektive, sondern nur ihre subjektive Wahrnehmung. Aber selbst wenn der Konflikt aus einer gewissen Distanz gesehen wird, muss noch keine Bereitschaft vorliegen, den Konflikt auch bewältigen zu wollen.
Einer der Gründe liegt beispielsweise darin, dass die Führungskraft nun konkret Stellung beziehen muss. Dies erzeugt in vielen Fällen wiederum bei der Führungskraft selbst eine Konfliktsituation, da sie nun sowohl mit konkreten Zustandsbeschreibungen als auch mit menschlichen Emotionen umgehen muss.
Sie muss sich damit auseinandersetzen, welche Daten und Fakten der Konfliktparteien in die Konfliktbewältigung aufgenommen werden sollen und in welcher Phase sich der Konflikt befindet.
Das Einfachste wäre es, sich auf die eigene Machtposition zurückzuziehen und aus der eigenen Sicht der Dinge darüber zu berichten, was richtig und was falsch ist. Dies ist schlicht und einfach Konfliktverdrängung und keinesfalls ein guter Lösungsansatz.

Es ist in der Regel zu erkennen, dass die Beziehungsebene der Menschen die Sachebene oder das Sachthema - also das, worum es wirklich geht - steuert. Sind Fronten bereits so verhärtet, weil sich eine Konfliktpartei nicht durchsetzen konnte und die andere unter Umständen bereits resigniert hat, wird die Reaktionen auf eine Konfliktbearbeitung wesentlich heftiger ablaufen, als wenn die Beziehungen und die Kommunikationsfähigkeit noch in Ordnung sind.

Die meisten Konflikte, die den Menschen bewegen, spielen sich auf der emotionalen Ebene ab und werden je nach Reifegrad des Konfliktes in sich unlogisch und damit auch schwer zu durchschauen und zu handhaben. Probleme und die damit verbundenen Überlegungen sind meist ein diffuses Gebilde aus eigenen Vorstellungen, was richtig und was falsch ist, gegensätzlichem Wollen und Handeln, Entscheidungsunfähigkeit, sowie Selbstschutzmechanismen, die eigenen (bisherigen) Werte nicht zugunsten neuer Erkenntnisse aufgeben zu wollen. Die Probleme und die damit verbundenen Schwierigkeiten von Akzeptanz werden häufig personalisiert und lenken in vielen Fällen von den eigentlichen Ursachen der Spannungen ab.

Um eine positive Konfliktbewältigung durchzuführen, sollten folgende Punkte für die Konfliktparteien und insbesondere für die Führungskraft beachtet werden:

1. Erregung abbauen

Alle Konfliktparteien (auch die Führungskräfte) sollten sich darüber klar sein, dass der Konflikt nur dann wirksam gelöst werden kann, wenn die Kontrolle der eigenen Erregungen möglich wird. Aufgestauter Ärger, Frustrationen, das Gefühl beleidigt worden zu sein, oder offene Wut werden nicht dazu beitragen, die Konfliktsituation für alle Beteiligten sinnvoll zu lösen.

2. Atmosphäre schaffen

Es muss eine Atmosphäre geschaffen werden, in der Vertrauen entstehen kann. Dieses Vertrauen wird dadurch erzeugt, dass sich sowohl die Konfliktparteien als auch die im Konfliktlösungsprozess beteiligte Führungskraft sichtbar Mühe geben.

3. Kommunikation

Die Kommunikation muss offen geführt werden. Insbesondere für die Führungskraft ist es wichtig zu wissen, dass ein Konflikt selten durch geschicktes Verhandeln gelöst wird, da meist nicht wirklich an den verursachenden Situationen gearbeitet wird, sondern nur an momentanen Symptomen.

Dazu sind folgende Fragen zu stellen, bzw. zu beachten:

Können sich alle Beteiligten richtig verständlich machen?
Wird darauf geachtet, keine Killerphrasen anzuwenden ("... Wissen Sie eigentlich, was Sie da sagen? ...", oder "... Glaubst du, ich arbeite überhaupt nicht? ...", oder "... wenn Sie wüssten, was ich alles hier in dieser Firma machen muss ...")
Wird weiterhin darauf geachtet, keine Verallgemeinerungen zuzulassen (... Frauen haben davon doch sowieso keine Ahnung ...", „... Männer wollen doch nur sich selbst durchsetzen ...")
Ist das Umfeld (Zeit und Raum) für eine positive Konfliktbearbeitung geeignet? Sind Störungen soweit wie möglich ausgeschlossen?
Sind die Konfliktparteien noch in einer Konfliktphase, in der ein Konsens möglich ist?

4. Treffen von Entscheidungen

Diese Entscheidungen führen zu Vereinbarungen, die dazu dienen müssen, eine zukünftige Konfliktsituation der gleichen Art möglichst nicht mehr auftreten zulassen.
Sollten sich in die Konfliktparteien nicht einigen können, bleibt immer noch die Chance, einen Mediator in die Konfliktbewältigung einzubeziehen.

Nach erfolgter Konfliktbewältigung und getroffener Vereinbarung sollte in einem Abschlussgespräch noch einmal aufgearbeitet werden,

wie der Konflikt eigentlich entstanden ist, denn schließlich soll ja die eigentliche Ursache herausgefunden werden,
welchen Anteil jede Partei selbstkritisch zur Konfliktentstehung feststellen kann,
wie im Nachhinein die eigene Reaktion und Handlungsweise zu beurteilen war und in welcher Phase des Konfliktes man sich befunden hat.

Eine positive Konfliktbewältigung führt immer zu einem Lernvorgang aller Beteiligten. Sehr hilfreich würde es sein, wenn aus den Konfliktsituationen heraus neue Ziele der internen Kommunikation entstehen könnten. Dies wird aber voraussichtlich nur dann eintreten, wenn sich auf dem Schauplatz der Konfliktbewältigung niemand als Verlierer fühlt.

Aus der Analyse mehrerer Konfliktursachen kann die Unternehmensleitung ableiten, welche Wertvorstellungen in der Unternehmenskultur zurzeit verankert sind und ob ein Handlungsbedarf zur Korrektur oder zur Veränderung besteht.

© UPD Unternehmensberatung Dr. Deubel
Im Text wurde aus Gründen der Lesbarkeit weitgehend darauf verzichtet, die weiblichen Formen von Managern, Mitarbeitern, Lehrern, Schulleitern zu nennen. Natürlich sind sie auch gemeint.