Hören anstatt zu lesen: Best praktice 1
Wie wurde Changemanagement umgesetzt?
Produktionsfirma 480 Mitarbeiter.
Kurzfassung der Vorgehensweise und der erreichten Erfolge. Auch hier ist die Darstellung nur durch Stichworte vorgenommen worden, um keine Rückverfolgbarkeit zu ermöglichen. Der Kunde bat um Zurückhaltung bei der Veröffentlichung von Einzelheiten.
Ausgangslage und Start
- Familienbetrieb 480 Mitarbeiter
- Generationenwechsel steht bevor.
- Change besteht im Wesentlichen in der Steuerung der Anpassungsprozesse von "alt" nach "neu", wobei neu nicht unbedingt "besser" bedeutete.
- Das Kind muss einen Namen haben: "Einführung eines Qualitätsmanagementprogramms nach ISO 9001:2000 mit Ansätzen der 9004 und EFQM. Die Aufgabenstellung diente im Wesentlichen als Aufhänger für ein Changeprojekt.
- Erarbeitung von Stellenbeschreibungen und Erarbeitung eines Organigramms (durch unklare Zuordnungen dauerte dieser Prozess mehrere Monate)
- Euphorie bei vielen Mitarbeitern des mittleren Managements und der "jungen Garde". Es geht jetzt los.
- Sondierungen: "Wasch mir den Pelz und mach mich nicht nass". Routinedenken verhindert Neubeginn.
- 4-Augen-Gespräche mit dem Senior.
- Kommunikationsprobleme hinsichtlich der Vorgehensweise (Pragmatismus gegen strukturelles Arbeiten)
- Akzeptanz des Beraters besteht noch, aber ohne ausdrückliche Zustimmung. Rhetorische Spielereien.
Projektdurchführung
- Aufbau von Prozessbeschreibungen der Kernprozesse. Aufbau der Prozesslandschaft für die Gesamtorganisation.
- Ablehnung bis Torpedierung der "alten Garde" bei der Erarbeitung systematischer und transparenter Prozessdarstellungen. "Ich möchte mich nicht regeln lassen".
- Aufbau eines Intranets zur Dokumentation der Prozesse und sonstigen Anweisungen.
- Parallele Schulung und Qualifizierungsaktivitäten für die Mitarbeiter des mittleren Managements zu Methoden und Techniken der Rationalisierung sowie zu Grundsätzen des Qualitätsmanagements.
- Permanentes Coaching der Mitarbeiter in Entscheidungsfunktionen.
- Offizielle Diskussionn zum Wertesystem der Firma in Workshops und kleineren Meetings.
- Fachliche Unterstützung zu Themen der Fabrikorganisation (Arbeitsplatzgestaltung, Lagerwesen etc. )
Change und Konflikte
- Akzeptanz des Seniors und des Juniors zum beidseitigen Konsens schwinden.
- Direkte und indirekte Machtkämpfe beginnen. Unterschiedliche Auffassungen über die Firmenentwicklung prallen aufeinander.
- Berater fungiert als (Familien)-Mediator.
- Langjährige Mitarbeiter polarisieren sich indirekt und direkt.
